Менеджер: что это за профессия и кем можно работать?
Пожалуй, в мире нет профессии шире, чем менеджер. Существуют менеджеры по продажам, ивент- и бренд-менеджеры, профессионалы в области управления предприятиями. Разброс зарплат огромен: это и «минималка» в 20 тысяч рублей в салоне сотовой связи, и миллионы рублей в месяц у топ-менеджмента, а потолка для роста не существует.
Кто такой менеджер?
Если говорить коротко, менеджер — это специалист в области управления и организации работы. Он руководит персоналом, отвечает за то или иное направление работы фирмы и постоянно общается с людьми. Будучи руководителем, он несет ответственность за результаты и обязан проявлять инициативу.
Функции и должностные обязанности управленцев
У менеджеров могут быть и другие обязанности: все зависит от специализации, должности и требований руководства.
Классификация представителей менеджмента
Несмотря на большое разнообразие направлений подготовки, менеджеров подразделяют на три ключевые группы:
Достоинства и недостатки работы в сфере менеджмента
К преимуществам профессии менеджера можно отнести:
Необходимые навыки и знания
Чтобы быть хорошим управленцем, профильных знаний недостаточно. Нужны личные качества — такие, как стрессоустойчивость, коммуникабельность, умение понимать людей и находить общий язык со всеми. Дополнительно потребуются:
Условия обучения
Освоить профессию менеджера можно в среднем специальном или высшем учебном заведении, на курсах. На низшем уровне будет достаточно даже курсов: главное для работодателя — ваши личные качества и организаторские способности. Однако уже для перехода на среднее звено потребуется высшее образование. Учиться можно очно, на вечернем или заочном отделении: работодателям неважно, как именно вы получили навыки. Бакалавриат поможет начать карьеру. В дальнейшем можно поступить в магистратуру и пройти обучение по программе MBA.
Виды специальностей. Какому менеджменту учат?
«Менеджмент» — это базовая специальность, которая охватывает все виды деятельности будущего руководителя (общее делопроизводство, общая техника ведения переговоров и т. д.). Однако есть и прикладная часть подготовки. Это могут быть:
Направлений много: вы можете стать узким специалистом в управлении наукоемкими производствами и даже спортивными организациями.
Как учат менеджменту?
Получить образование по направлению подготовки «менеджмент» можно на дополнительных курсах по повышению квалификации, СПО и ВО. Образование строится по следующей схеме:
Учиться можно очно, заочно, на вечернем отделении или дистанционно.
Дистанционное обучение на менеджера
Для дистанционного обучения достаточно иметь интернет и компьютер (ноутбук). Учиться на таком отделении смогут выпускники школ и колледжей, а также более зрелые люди. Программа не отличается от программ очного или заочного отделения, но здесь нет традиционных пар. Вместо лекций проводят вебинары, а вместо семинаров — чат-занятия. Студенты изучают видеокурсы, литературу, всевозможные материалы. Они могут получить индивидуальную консультацию у преподавателя.
Где искать работу?
Все зависит от прикладного направления подготовки. Например, спортивные менеджеры могут найти работу только в спортивных организациях — от тренажерных залов до крупных государственных комплексов. В целом же менеджеры нужны в любой организации — государственной и частной, коммерческой и некоммерческой. Список вакансий доступен на сайтах поиска работы.
Кем работать с соответствующим дипломом?
У слова «менеджер» масса синонимов. Работодатели могут искать «управленцев», «руководителей», «директоров по развитию», даже «маркетологов» (подразумевая бренд-менеджеров) и многих других. При выборе вакансии учитывайте требования и должностные обязанности: они должны совпадать с вашей квалификацией.
Высокий спрос на менеджеров есть у компаний из сферы торговли, IT, туризма, страхования, HR, финансов, рекламы. Можно устроиться в муниципальный орган управления.
Требования к квалификации
Менеджер должен иметь профессиональное образование и хорошо знать законодательство, особенности работы компании, вплоть до технологии производства продукции, правила охраны труда и многое другое. Точный перечень требований зависит от должности.
Работодатели охотно принимают людей с релевантным опытом работы и повышают сотрудников, которые уже показали себя.
Востребованность профессий в сфере менеджмента
Менеджеры востребованы на рынке труда: не менее четверти от всех вакансий так или иначе требуют от соискателя образования по направлению «Менеджмент» или опыт работы.
Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в.
Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).
Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.
Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.
По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.
Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.
Брокер
Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.
Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.
Проводник
Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.
Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.
Канатоходец
Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.
Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.
Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.
Как развивать лидеров связующего звена
В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.
Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.
Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.
Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.
Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).
Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.
Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.
Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA
Лидеры среднего звена: какими должны быть менеджеры в XXI веке
Идея, что менеджеры среднего звена — непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение уже несколько десятилетий — по крайней мере, с момента публикации в HBR выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 года, где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Эта идея по-прежнему задает тон программам MBA и повышения квалификации руководителей, где менеджеров учат «выходить на новый уровень» и становиться лидерами.
Тем не менее за 20 лет работы менеджером среднего звена и дальнейшего исследования этой темы я всегда с большим уважением относилась к представителям этой профессии. Менеджеры среднего звена двигают бизнес вперед, они и есть те винтики, которые заставляют работать всю машину, клей, скрепляющий компанию изнутри. Сегодня, когда на смену привычному формату работы приходит удаленный и гибридный режим, а дистанция между сотрудниками увеличивается, менеджерам среднего звена отводится все более важная роль. Самые эффективные специалисты умеют найти подход к людям, владеют сложными коммуникативными навыками, способны выступать посредниками и находить точки соприкосновения между сотрудниками на разных уровнях организации.
На самом деле я считаю, что разделение на лидерство и менеджмент морально устарело. Пришло время объединить эти два понятия в одну концепцию и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции лидерства и представителя высшего руководства).
Однако это сложная работа, так как она требует от менеджера одновременно быть проактивным лидером, направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные идеи лидерства и обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двусторонее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.
Основываясь на многолетних исследованиях этой темы, я выделила четыре модели поведения, присущие успешным лидерам связующего звена. Они проиллюстрированы четырьмя кейсами, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и менеджеры связующего звена во время обучения этой роли. В приведенных примерах использованы реальные истории менеджеров, с которыми мне удалось побеседовать, однако их имена были изменены в интересах конфиденциальности.
Янус
По существу, главная задача такого менеджера — участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.
Крис — опытный менеджер среднего звена в крупном банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не похож на «лидера-героя»: он спокоен, не слишком самоуверен, деликатен и очень отзывчив. В начале пандемии, когда был введен экстренный карантин, ему удалось сохранять этот обоюдный контакт с представителями организации и уделять особое внимание сотрудникам:
Сейчас, более чем когда-либо, я должен стараться сделать так, чтобы каждый голос был услышан; удаленная работа позволяет людям прятаться и уклоняться от разговора. Опять же у всех разные обстоятельства, и это требует от меня большей гибкости. …Нужно чаще общаться с людьми и поддерживать их.
Не менее важны и отношения с руководителем, которого надо держать в курсе происходящего. Наладив более активный обмен информацией, он сгладил иерархическую дистанцию между собой, руководством и командой:
Я стал чаще устраивать планерки с руководителем. Иногда я просил ее присоединиться к разговору с подчиненными, чтобы она могла ответить на их вопросы. Это помогает нам сверять часы и продолжать говорить на одном языке, а также получать информацию из первых уст. Так мы можем быстрее отреагировать на любое недовольство.
Благодаря такому подходу Крис доказал, что для того, чтобы быть успешным менеджером, недостаточно быть просто эффективным лидером — то есть выстраивать отношения с подчиненными с позиции более высокого положения в корпоративной иерархии. Это также требует проактивности в качестве подчиненного: необходимо вовлекать и влиять на своего начальника с позиции человека, находящегося на более низкой ступени корпоративной лестницы.
Самый большой риск для Криса и других лидеров-Янусов — это выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку Крис постоянно проявляет эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, он должен бережно относиться к своему внутреннему ресурсу и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.
Брокер
Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.
Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не могла поставить Марку, своему лучшему сотруднику, во время очередной оценки эффективности персонала высший балл, которого он, по ее мнению, заслуживал. Дело в том, что в прошлом году Марк получил повышение, а начальник Сумии, Пол, подчеркнул, что высший балл могут получить только те сотрудники, кто представлен к повышению в этом году. Сумия сочувствовала разочарованию Марка и понимала, как подобное событие может сказаться на его мотивации. Когда Марк пришел с ней поговорить, она не стала защищаться и отрицать его чувства. Она признала, что не имеет полного контроля над процессом принятий решений, но заметила, что может выступить посредником на встрече Марка с высшим руководством (Полом).
Чтобы решить эту проблему, она быстро организовала краткую встречу Марка и Пола. У Марка появилась возможность сказать, что его не устраивает такая ситуация, и выслушать аргументы Пола. Недолгая встреча помогла Марку поднять уровень мотивации. Марк вспоминал:
Я пришел к Полу, чтобы сказать, что не понимаю этого решения, и он мне ответил: «Я понимаю, почему вы недовольны. Вы заслуживаете четырех баллов, в то время как я поставил вам только три». Он был открыт и честен в этом вопросе, а потом просто сказал: «…Мы ценим вас, это решение справедливо для всей компании, не подумайте, чтобы мы хотели несправедливо с вами обойтись».
Эта встреча, которую смогла организовать Сумия и которая отняла у Пола всего десять минут, позволила избежать возможных неприятных недоразумений и, наоборот, только сблизила позиции сторон. Кроме того, Сумия предоставила Марку возможность начать выстраивать более конструктивные отношения с Полом, что повысило его мотивацию и лояльность к компании.
Наибольший риск для Сумии, как и для любого лидера-брокера, представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.
Проводник
Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.
Для того, чтобы понять, как это происходит, обратимся к истории Саймона, менеджера отдела управления рисками в крупной финансовой компании, и его руководителя Майка, главы подразделения по управлению рисками на уровне группы компаний. Майк был инициатором программы кардинальных изменений, направленной на оптимизацию отчетности о рисках во всех подразделениях. Саймон пытается оптимизировать внедрение программы:
Мне приходится напоминать Майку, как работают рядовые сотрудники. Они с командой сидят на 47 этаже, и поэтому редко получают возможность поговорить с обычными трейдерами. Часть моей команды сидит в торговом зале, они видят людей, бизнес-менеджеров и общаются с ними.
Кроме того, Саймон помогает своим прямым подчиненным выходить на разговор с начальством и обращаться напрямую к Майку и его команде:
Мне важно, чтобы они высказывали свою точку зрения, ведь в конечном итоге именно им важно принять и поверить в эти перемены. Вчера я поднялся наверх с двумя коллегами, чтобы они объяснили (Майку), чем они недовольны.
Все это потребовало от Саймона двойного мужества. Во-первых, ему пришлось признать, что он далеко не всегда «самый умный парень в комнате», поскольку ему потребовалось привлечь двоих подчиненных, чтобы убедить начальника. Во-вторых, он обратил внимание на сложные моменты, которые могут помешать планам его начальника. Иными словами, он взял на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.
Канатоходец
Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные, потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.
Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды, или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.
Для примера рассмотрим ситуацию Андреа, руководителя команды по работе с клиентами в отделе продаж стартапа из области цифрового маркетинга. Бизнес выходил на новые масштабы, основатели готовились его продавать, и в компании решили внедрить цифровое приложение для коммерческого отдела, чтобы фиксировать все разговоры продавцов с клиентами. Продавцы восстали: зачем этот микроменеджмент со стороны руководства? Андреа оказалась перед дилеммой: с одной стороны, она считала, что новая система контрпродуктивна и ограничивает автономию сотрудников, которая является необходимым условием для достижения высоких результатов:
Мне не нужно, чтобы сотрудники фиксировали все разговоры в программе. Это нужно только для того, чтобы руководители увидели, что мы разговаривали с клиентом, и больше ни для чего. Мои сотрудники — профессионалы, они знают, что делают.
С другой стороны, она понимала необходимость стимулирующих мер, поскольку оценка компании напрямую связана с количеством заключаемых сделок.
Андреа предельно ясно сформулировала проблему и нашла компромиссное решение:
Компромисс заключается в следующем: хорошо, давайте пойдем на это, возможно, это полезная информация. Но записывать нужно только самое необходимое! Давайте подойдем к этому продуманно.
Такое осмысление проблемы иллюстрирует навыки, необходимые для лидеров связующего звена, которым приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий — например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.
Как компании могут развивать лидеров связующего звена
В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.
Убедитесь, что высшее руководство поддерживает уровень риска. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.
Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните, некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.
Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании — например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.
Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (то есть тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (то есть тому, как влиять на людей выше по иерархии).
Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.
Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Учитывая стратегическое положение лидеров связующего звена, им часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку — наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.
По мере того, как иерархии внутри компаний становятся все больше виртуальными и подвижными, средний менеджмент все чаще берет на себя роль связующего звена для выстраивания отношений и взаимного влияния. Чтобы успешно выйти из пандемии, компаниям необходимо признать сложную и многогранную роль менеджеров среднего звена, которые являются не только дальновидными и вдохновляющими лидерами, но и смелыми и заинтересованными подчиненными. Их способность взаимодействовать как с выше-, так и с нижестоящими коллегами и объединять различные слои организации требуют развития очень сложных навыков и умения находить подход к каждому.
Об авторе
Захира Джейсер (Zahira Jaser) — доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA, редактор книги «The Connecting Leader: Serving Concurrently as a Leader and a Follower» (IAP). Изучает, как менеджеры налаживают многоуровневые отношения в организациях и тем самым повышают гибкость своих компаний.
