Законы Мерфи
| Если какая-нибудь неприятность может произойти, она обязательно случится. Закон Мерфи. |
Наука о совещаниях
Закон Хендриксона
Если проблема требует множества совещаний, они, в конечном счете, станут важнее самой проблемы.
Закон Митчелла
Любую проблему можно сделать неразрешимой, если провести достаточное количество совещаний по ее обсуждению.
Закон Оулда и Кана
Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.
Закон комитето-динамики
Чем меньше удовольствия вы испытываете от присутствия на совещании, тем больше вероятность того, что вам придется в нем участвовать.
Правило Фалькланда
Когда нет необходимости принимать решение, необходимо не принимать его.
Закон спора
Никогда не спорьте с дураком — люди могут не заметить между вами разницы.
Правило Рейберна
Хочешь жить в согласии — соглашайся!
Правило очередности Свиппла
Кто кричит громче всех, тому и дают слово.
Постулат Харриссона
На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
Правило Сенеки для кормчего
Когда корабль не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Закон Карла Маркса
Отдельный скрипач сам управляет собой, а оркестр нуждается в дирижере.
Правило Роджерса
Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.
Теорема неизбежности Бахмана
Чем больше затраты на выполнение плана, тем меньше шансов отказаться от него — даже если он окажется несостоятельным.
Следствие
Чем выше престиж людей, стоящих за планом, тем меньше шансов его отмены.
Принцип «спеши-и-жди» Лопошайского
Пришел рано утром — уже отменили. Разбиваешься в лепешку, чтобы придти вовремя — ждешь. Задержался — опоздал безнадежно.
Аксиома Гурда
На собраниях — экономят минуты и теряют часы.
Закон Матильды об образовании подкомитетов
Стоит выйти из комнаты, как тебя тут же выберут.
Кто такой Мерфи и каковы законы совещаний.
Закон Мерфи — универсальный философский принцип, состоящий в том, что если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается. Приписывается капитану Эдварду А. Мерфи, инженеру Лаборатории реактивного движения, служившему на авиабазе Эдвардс в 1949 году. В то же время выражения, подобные закону Мерфи, были описаны и ранее. В России говорят о «законе подлости» или «законе будерброда». В 1977 году в Лос-Анджелесе вышла тоненькая книжка «Законы Мерфи» (автор — писатель Артур Блох). Пародируя с комической серьезностью формулировки технических и управленческих фольклоров, придал бродячим остротам и шуткам литературную законченность, сгруппировав их в разделы.
Закон Митчелла.
Любую проблему можно сделать неразрешимой, если провести достаточное количество совещаний по ее обсуждению.
Закон Хендриксона.
Если проблема требует множества совещаний, они, в конечном счете, станут важнее самой проблемы.
Закон Оулда и Кана.
Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.
Закон комитетодинамики.
Чем меньше удовольствия вы испытываете от присутствия на совещании, тем больше вероятность того, что вам придется в нем участвовать.
Правило Фалькланда.
Когда нет необходимости принимать решение, необходимо не принимать его.
Закон тривиальности.
Время, потраченное на обсуждение любого вопроса повестки дня, обратно пропорционально размеру обсуждаемой денежной суммы для его реализации.
Первый закон комиссиодинамики.
Комиссия на комиссии и комиссией погоняет.
Второй закон комиссиодинамики.
Чем меньше вам по душе быть членом комиссии, тем больше вас принуждают стать им.
Закон Гендриксона.
Если обсуждение проблемы требует множества заседаний, заседания, по существу, становятся важнее самой проблемы.
Правило лорда Фолькланда.
Если нет необходимости принять решение, необходимо его не принимать.
Закон Фервекса.
Любые факты, приводимые в дискуссии, хороши, если они дают желаемый результат.
Правило Манкнотона.
Любой стоящий аргумент, приводимый бюрократом, должен обладать способностью быть выраженным в простом повествовательном предложении, которое бесспорно верно, поскольку оно выражено.
Правила переноса срока задания.
1. Перенос срока задания полезен тем, что дает возможность уменьшить объем работы и переложить ответственность за этот перенос на другого (например, на руководителя, который установил срок).
2. Перенос срока уменьшает напряжение, так как предполагаемое качество работы снижается настолько, насколько усилия, прилагаемые при первом сроке, будут перенесены на второй, сокращенный, срок.
3. В случае переноса срока человек многое приобретает в своих (и чужих) глазах, так как напряжение усиливает степень значимости самой работы.
4. Если не переносить сроки выполнения задания, включающего и дополнительные задания; то перегруженный работник может сосредоточиться на выполнении только одного задания.
5. Перенос срока выполнения задания не дает людям скучать, так как он все время напоминает им, что есть еще нечто очень важное, что нужно сделать.
6. Если необходимость в завершении работы отложить раньше, чем она завершена, можно ее вообще не выполнять.Слово всегда предоставляется тому, кто громче всех кричит.
Правила Рейберна.
1. Если хочешь жить, крутись.
2. Хочешь жить в согласии — соглашайся!
Закон спора.
Никогда не спорьте с дураком — люди могут не заметить между вами разницы.
Закон Паттона.
Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.
Правило очередности Свиппла.
Кто кричит громче всех, тому и дают слово.
Постулат Харриссона.
На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
Правило Сенеки для кормчего.
Когда корабль не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Закон Карла Маркса.
Отдельный скрипач сам управляет собой, а оркестр нуждается в дирижере.
Правило Роджерса.
Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.
Теорема неизбежности Бахмана.
Чем больше затраты на выполнение плана, тем меньше шансов отказаться от него — даже если он окажется несостоятельным.
Следствие.
Чем выше престиж людей, стоящих за планом, тем меньше шансов его отмены.
Принцип «спеши-и-жди» Лопошайского.
Пришел рано утром — уже отменили.
Разбиваешься в лепешку, чтобы придти вовремя — ждешь.
Задержался — опоздал безнадежно.
Аксиома Гурда.
На собраниях экономят минуты и теряют часы.
Одиннадцатая заповедь.
Не убий, не укради… Не создавай комиссии.
Комментарий Кенеди о комиссия.
Комиссия — это двенадцать человек, работающих вместо одного.
Закон о конференциях Морриса.
Наиболее интересный доклад конференции будет в повестке дня по времени совпадать с другим интересным докладом.
Закон Матильды об образовании подкомитетов.
Стоит выйти из комнаты, как тебя тут же выберут.
Оставьте комментарий Отменить ответ
Сайт о теории и практике управления изменениями (change management) в организации. Здесь представлен постоянно обновляемый обзор существующих подходов к преобразованию организации. Для их структурирования используется метапредметный подход «Качественное управление изменениями ПЯТЬ». Предлагаются способы выбора инструментов управления изменениями, соответствующие потребностям и возможностям организации. Проект курирует консультант по управлению Василий Демьяненко. тел. 8(495)77 88 175
Законы Мерфи о совещаниях
Любую проблему можно сделать неразрешимой, если провести достаточное количество совещаний по ее обсуждению.
Закон Хендриксона
Если проблема требует множества совещаний, они, в конечном счете, станут важнее самой проблемы.
Закон Оулда и Кана
Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.
Закон комитетодинамики
Чем меньше удовольствия вы испытываете от присутствия на совещании, тем больше вероятность того, что вам придется в нем участвовать.
Правило Фалькланда
Когда нет необходимости принимать решение, необходимо не принимать его.
Закон тривиальности
Время, потраченное на обсуждение любого вопроса повестки дня, обратно пропорционально размеру обсуждаемой денежной суммы для его реализации.
Первый закон комиссиодинамики
Комиссия на комиссии и комиссией погоняет.
Второй закон комиссиодинамики
Чем меньше вам по душе быть членом комиссии, тем больше вас принуждают стать им.
Закон Гендриксона
Если обсуждение проблемы требует множества заседаний, заседания, по существу, становятся важнее самой проблемы.
Правило лорда Фолькланда
Если нет необходимости принять решение, необходимо его не принимать.
Закон Фервекса
Любые факты, приводимые в дискуссии, хороши, если они дают желаемый результат.
Правило Манкнотона
Любой стоящий аргумент, приводимый бюрократом, должен обладать способностью быть выраженным в простом повествовательном предложении, которое бесспорно верно, поскольку оно выражено.
Правила переноса срока задания
1. Перенос срока задания полезен тем, что дает возможность уменьшить объем работы и переложить ответственность за этот перенос на другого (например, на руководителя, который установил срок).
2. Перенос срока уменьшает напряжение, так как предполагаемое качество работы снижается настолько, насколько усилия, прилагаемые при первом сроке, будут перенесены на второй, сокращенный, срок.
3. В случае переноса срока человек многое приобретает в своих (и чужих) глазах, так как напряжение усиливает степень значимости самой работы.
4. Если не переносить сроки выполнения задания, включающего и дополнительные задания; то перегруженный работник может сосредоточиться на выполнении только одного задания.
5. Перенос срока выполнения задания не дает людям скучать, так как он все время напоминает им, что есть еще нечто очень важное, что нужно сделать.
6. Если необходимость в завершении работы отложить раньше, чем она завершена, можно ее вообще не выполнять.Слово всегда предоставляется тому, кто громче всех кричит.
Правила Рейберна
1. Если хочешь жить, крутись.
Закон спора
Закон Паттона
Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.
Правило очередности Свиппла
Кто кричит громче всех, тому и дают слово.
Постулат Харриссона
На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
Правило Сенеки для кормчего
Когда корабль не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Закон Карла Маркса
Отдельный скрипач сам управляет собой, а оркестр нуждается в дирижере.
Правило Роджерса
Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.
Теорема неизбежности Бахмана
Следствие
Чем выше престиж людей, стоящих за планом, тем меньше шансов его отмены.
Принцип «спеши-и-жди» Лопошайского
Аксиома Гурда
На собраниях экономят минуты и теряют часы.
Одиннадцатая заповедь
Не убий, не укради. Не создавай комиссии.
Комментарий Кенеди о комиссия
Закон о конференциях Морриса
Наиболее интересный доклад конференции будет в повестке дня по времени совпадать с другим интересным докладом.
Закон Матильды об образовании подкомитетов
Стоит выйти из комнаты, как тебя тут же выберут.
Законы Мерфи для совещания
Закон Митчелла:
Любую проблему можно сделать неразрешимой, если провести достаточное количество совещаний по её обсуждению.
Закон Оулда и Кана:
Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.
Закон Хендриксона:
Если проблема требует множества совещаний, они, в конечном счете, станут важнее самой проблемы.
Закон комитето-динамики:
Чем меньше удовольствия вы испытываете от присутствия на совещании, тем больше вероятность того, что вам придется в нем участвовать.
Правило Фалькланда:
Когда нет необходимости принимать решение, необходимо не принимать его.
Закон Паттона:
Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.
Правило очередности Свиппла:
Кто кричит громче всех, тому и дают слово.
Постулат Харриссона:
На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.
Правило Сенеки для кормчего:
Когда корабль не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Закон Карла Маркса:
Отдельный скрипач сам управляет собой, а оркестр нуждается в дирижере.
Правило Роджерса:
Проект примут только когда никого из членов комиссии нельзя будет обвинить в случае провала, но зато при успехе все смогут претендовать на поощрение.
Закон Матильды об образовании подкомитетов:
Стоит выйти из комнаты, как тебя тут же выберут.
О том, как в некоторых офисах проходят совещания написан замечательный рассказ Алексея Березина:
Совещание
Петров пришёл во вторник на совещание. Ему там вынули мозг, разложили по блюдечкам и стали есть, причмокивая и вообще выражая всяческое одобрение. Начальник Петрова, Недозайцев, предусмотрительно раздал присутствующим десертные ложечки. И началось.
Начальник отдела рисования Сидоряхин торопливо кивает:
— Да, разумеется. Вот у нас как раз сидит Петров, он наш лучший специалист в области рисования красных линий. Мы его специально пригласили на совещание, чтобы он высказал своё компетентное мнение.
Леночка покрывается краской и смущенно улыбается. Она недавно закончила экономический, и к дизайну имеет такое же отношение, как утконос к проектированию дирижаблей.
— Я просто обрисовываю ситуацию. Возможно, есть люди, страдающие дальтонизмом, для которых действительно не будет иметь значения цвет линии, но я не уверен, что целевая аудитория вашего проекта состоит исключительно из таких людей.
Петров осознает, что переборщил с образностью.
— Петров, вы нас не путайте, пожалуйста. Только что вы говорили, что это возможно.
Петров молча проклинает свою болтливость.
Наступает непродолжительное молчание, в котором отчетливо слышится тихое напряженное гудение синапсов.
Опять молчание. На этот раз его прерывает сам Петров.
— И я ещё не понял. Что вы имели в виду, когда говорили о линиях прозрачного цвета?
Морковьева смотрит на него снисходительно, как добрая учительница на отстающего ученика.
— Ну, как вам объяснить. Петров, вы разве не знаете, что такое «прозрачный»?
— И что такое «красная линия», надеюсь, вам тоже не надо объяснять?
— Ну вот. Вы нарисуйте нам красные линии прозрачным цветом.
Петров на секунду замирает, обдумывая ситуацию.
— И как должен выглядеть результат, будьте добры, опишите пожалуйста? Как вы себе это представляете?
— Я просто пытаюсь прояснить для себя детали задания.
— И что такое «прозрачный», вам тоже ясно?
— Так что вам объяснять-то? Петров, ну давайте не будем опускаться до непродуктивных споров. Задача поставлена, задача ясная и четкая. Если у вас есть конкретные вопросы, так задавайте.
Морковьева начинает просматривать свои бумаги.
Морковьева встряхивает головой, отгоняя замаячивший призрак давно забытого школьного образования. Недозайцев хлопает ладонью по столу:
— Петров, давайте без вот этого: «6 класс, 6 класс». Давайте будем взаимно вежливы. Не будем делать намеков и скатываться до оскорблений. Давайте поддерживать конструктивный диалог. Здесь же не идиоты собрались.
Петров придвигает к себе листок бумаги.
Морковьева утвердительно кивает головой.
— Да, она перпендикулярна.
— Подождите, это ещё не все. Теперь рисуем третью. Она перпендикулярна первой линии.
Вдумчивое молчание. Не дождавшись ответа, Петров отвечает сам:
— Да, первой линии она перпендикулярна. Но со второй линией она не пересекается. Со второй линией они параллельны.
Наступает тишина. Потом Морковьева встает со своего места и, обогнув стол, заходит Петрову с тыла, заглядывая ему через плечо.
Петров отдает ручку. Морковьева осторожно проводит несколько неуверенных линий.
— Это называется треугольник. Нет, это не перпендикулярные линии. К тому же их три, а не семь.
Морковьева поджимает губы.
Петров несколько раз моргает, разглядывая рисунок.
Петрова внезапно спасает Леночка, с интересом изучающая его рисунок со своего места.
Морковьева издает растерянные звуки и качает головой. Она тоже запуталась.
Петров молчит, собираясь с мыслями. В его мозгу рождаются одна за другой красочные метафоры, которые позволили бы донести до окружающих сюрреализм происходящего, но как назло, все они, облекаясь в слова, начинаются неизменно словом «Блять!», совершенно неуместным в рамках деловой беседы.
Устав ждать ответа, Недозайцев произносит:
Петров устало изрекает:
— Можно одну линию изобразить в виде котенка?
Петров молчит несколько секунд, а потом переспрашивает:
— Ну, в виде котенка. Котеночка. Нашим пользователям нравятся зверюшки. Было бы очень здорово.
Петров молча поднимает на неё взгляд и Леночка все понимает.
Недозайцев хлопает ладонью по столу.
— Так на чем мы остановились? Что мы делаем?
Недозайцев удовлетворенно кивает.
— Вот и отлично. Ну, тогда все, коллеги. Расходимся. Ещё вопросы есть.
Петров тупо молчит, подрагивая кончиками пальцев.
Петров несколько раз моргает, чтобы вернуться в объективную реальность, потом встает и медленно бредет к выходу. У самого выхода Леночка догоняет его.
Неадекватные люди: конфликты и абьюз на работе
⏱ Время прочтения — 8 минут
Исследование показало, что жесткое отношение на работе, к сожалению, нередкий случай:
При этом 11% сталкивались с абьюзом только со стороны коллег, 44% — только со стороны начальства, и 13% — и со стороны коллег, и со стороны начальства.
Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).
Анализ по отраслям показал, что исключением стали лишь госслужба, НКО и начало карьеры: там процент тех, кто не испытывал на себе абьюз на работе, выше тех, кого это коснулось. Правда, разница не велика — всего 2−3%.
Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).
Тройкой «лидеров» среди проявлений жесткого отношения стали обесценивание труда, пренебрежение и высокомерие, разговоры на повышенных тонах, хамство и грубость:
Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).
Решать конфликтные ситуации большинство опрошенных предпочитало самостоятельно, но значительный процент респондентов не находили выхода из ситуации и просто увольнялись.
Опрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).
Рабочие конфликты и абьюз со стороны коллег и руководителя — эмоционально заряженные, непростые ситуации, на которые сложно реагировать с «холодной головой». Мы попросили Анастасию Желудкову, психолога, автора проекта prosto_psy, прокомментировать типичные проблемные сценарии и дать рекомендации, как выходить из них без ущерба для себя и карьеры. И по возможности больше с ними не сталкиваться.
Ситуация: конфликт с начальником
Алена живет в небольшом городе и работает бухгалтером в известной и стабильной компании. Но примерно полгода назад главный бухгалтер, в команде которого работала Алена, ушла. На ее место пришел новый человек — со своими правилами и подходами к процессам. Алена жалуется, что нередко получает распоряжения устно или по телефону, а когда задача сделана, вдруг узнает, что руководитель имела в виду совсем другое.
«Если руководитель в деловой коммуникации выбирает неэкологичную манипуляцию — переходы на личность, импульсивные выпады, — это говорит о его слаборазвитых эмоциональном интеллекте и гибких навыках. Для сотрудников в подчинении такая ситуация будет некомфортной, так как руководитель будет регулярно пользоваться своим вышестоящим положением и не сдерживать свои проявления. Это в конечном итоге может привести не только к ухудшению атмосферы в коллективе — пострадает самооценка и эффективность работы подчиненных, — но и к выгоранию сотрудников из-за постоянного эмоционального напряжения и стресса, или даже к публичным конфликтам и скандальным увольнениям.
Что я бы порекомендовала Алене: развивать собственный эмоциональный интеллект, учиться работать с манипуляцией и выстраивать профессиональные границы, выходя из-под влияния “неадекватного стиля управления”. Попробовать вывести отношения с руководителем в четкую деловую коммуникацию. В случае неудачи всё же лучше сменить компанию».
Ситуация: недружелюбный коллектив
Светлана недавно вышла из декрета и узнала, что отдел, в котором она работала, сильно поменялся. Кто-то ушел сам, кого-то «ушли». Но она вернулась с мыслями о том, что надо работать, подстраиваться. И сначала все шло неплохо.
«Данная ситуация похожа на скрытую конкурентную борьбу между коллегами с теневым лидером. В женских коллективах это распространенная история. Но для подтверждения данной гипотезы нужно деликатно выяснить информацию у коллег и руководителя. И в случае, если она подтвердится, идти в открытый диалог с коллегой при начальнице.
Я бы рекомендовала Светлане поработать над самооценкой, здоровым эго, навыками открытой конфронтации и конкуренции. Учиться видеть пассивную агрессию в коммуникации и уметь на нее реагировать, экологично конфликтовать и защищать свой профессиональный имидж.
Неразрешенная подобная ситуация может ударить по самооценке Светланы, обесцениваю своих профессиональных навыков, ухудшению отношений с коллегами и уходу по собственному вынужденному желанию».
Ситуация: под давлением клиента
Сергей около года вел проект. За это время со стороны заказчика поменялся руководитель этого проекта. Пришел человек с опытом работы на госслужбе с явной целью — выслужиться и зарекомендовать себя. В общении с Сергеем стал вести себя сразу надменно, «по-барски», не давал спокойно работать. Наступил момент, когда нужно было подписать акт выполненных работ на несколько миллионов рублей. Представитель клиента заявил: «Вы еще два месяца на меня поработаете, а потом я вам акты подпишу». Хотя все работы в рамках проекта выполнены, у проектной команды завершены командировки — никаких объективных причин не подписывать документы не было.
Сергей в растерянности: ругаться и конфликтовать не хочется, но без этого, кажется, ситуацию не решить. А еще страшно потерять клиента, ведь с этой компанией они работают уже не первый год.
«Сергей хорошо проследил психологические аспекты и мотивацию в поведении клиента, который за счет своего положения пытается повысить значимость, используя манипуляцию и давление для демонстрации власти. Но в данном случае эмоциональный конфликт только обострит ситуацию и клиент усилит напор, чтобы указать, “кто тут главный”.
Рекомендовала бы Сергею поработать над уверенностью и саморегуляцией в переговорах, учиться выключать эмоции, не давая втянуть себя в манипуляции. Вести открытый дипломатический хладнокровный диалог с клиентом. С обоснованием и подкреплением всех изначальных договоренностей, фактов и привлечением всей команды клиента».
Как разрешать конфликты на работе
👉 И последняя рекомендация: если на работе складывается непростая ситуация и все ваши попытки ее решить рушатся, подумайте, кого вы можете привлечь в качестве посредника.
«Одна из моих клиенток, — рассказывает Анастасия Желудкова, психолог, автор проекта prosto_psy, — несколько месяцев страдала от нападок нового руководителя. Тот увидел в ней конкурента и прилагал все усилия, чтобы “выдавить” из компании. Она общалась с ним подчеркнуто вежливо. По десять раз проверяла отчеты, прежде чем их отправить. Предлагала идеи, помощь, но получала лишь саркастические замечания. Просто уйти она не могла — и из финансовых соображений (у нее внушительная ипотека), и из-за привязанности к компании. В какой-то момент она поделилась своими неприятностями с руководителем соседнего департамента — они много работали вместе, и по каким-то вопросам он даже стал ее ментором. И тот неожиданно предложил ей перейти к нему. Весь вопрос с организацией перевода он взял на себя».
