Как рассчитать KPI — примеры, формулы, таблицы, методики ключевых показателей эффективности
Чтобы повысить коэффициент работы сотрудников, на предприятиях вводится специальная система Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности). Она позволяет определять текущие задачи, и при помощи различных бонусных программ стимулировать деятельность работников в этом направлении. Такой подход делает людей максимально заинтересованными в реализации поставленных целей, что повышает доходность организации. Что такое KPI-показатели и как их рассчитать с образцами формул и примерами, плюсами и минусами внедрения – опишем по порядку.
Что это такое
Это особый способ выяснить, насколько организованность группы лиц соответствует требованиям компании. Так владельцы бизнеса могут определить результативность того или иного рабочего процесса и корректировать посредством выплаты премий. При этом данные работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим значениям всей команды.
При этом важно сделать так, чтобы разные службы организации не противоречили и не останавливали развитие, а действовали в едином направлении. С помощью активной мотивации персонала и сопоставимых показателей можно добиться улучшение в любых сферах: продажи, привлечение новых клиентов качество отгрузок и прочее.
Виды KPI
У системы Key Performance Indicators нет каких-либо ограничений в выборе приоритетов или применяемых формулах. Поэтому в различных компаниях могут как совпадать способы расчета результативности деятельности, так и разительно отличаться. Чаще всего владельцев интересуют следующие статьи:
В зависимости от того, какие показатели хочет определить владелец, формула, как считать KPI, будет отличаться.
Готовые решения для всех направлений
Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.
Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.
Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.
Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.
Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.
Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.
Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.
Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..
Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.
Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».
Нужно ли внедрять вычисления в бизнес
Конечно, ведь это отличный способ оценить работу сотрудников, подразделений и всей организации в целом. Собственник сможет не только узнать экономическое состояние своего детища, применяя метод сравнения разных периодов в динамике, но и улучшить:
Поэтому знать, как рассчитывается показатель KPI по формуле нужно любому бизнесу, в котором есть необходимость в проведении оценочного анализа всей сферы в целом или каких-либо ее этапов.
Так как владельцы по-разному видят темпы развития предприятия и при этом назначают несколько задач, которых желают достичь, что значительно влияет на выбор системы Key Performance Indicators. Например, одним необходимо увеличить производительность труда сотрудников на 10%. А другие ставят в приоритет достижение роста прибыли с каждой единицы производимой продукции на 5 руб. А третьи хотят и того и другого.
Формулы
Чтобы оценить всех, кто работает в организации, по КиПиАй разрабатывается матрица, или указ о целях. Общая форма выглядит так:
Образец
Пример методов расчета показателей KPI по формулам можно рассмотреть на примере маркетолога интернет-магазина. Для этого требуется выбрать не менее трех и не более пяти основных коэффициентов, на которые будут опираться руководители и работники:
Далее нужно определить вес всех полученных результатов, где общая сумма будет равна единице. Максимальное значение отнести к самому важному (приоритетному) обозначению. Получается так:
Потом потребуется проанализировать данные по статистике за последние шесть месяцев по каждому показателю и составить план:
Key Performance Indicators
Исходное значение (в среднем за 30 дней)
Плановое обозначение, больше на 20%
Доля человек, повторно приобретших товар
42 раза купили снова
Сколько лиц, воспользовавшихся услугой, оставили положительный отзыв или рекомендацию на ресурсах предприятия
Введем показатели, пример расчета КПЭ ниже:
Так и получается, что владелец поставил задание, к которому сотрудник стремился, а фактические цифры — дают понимание того, чего действительно добился сам специалист-маркетолог. По приведенной выше таблице сразу становится понятно, что работник перевыполнил задачу, что считается отличным результатом, а потому поощряется премиальной надбавкой к основной заработной плате.
Как рассчитать формулы КиПиАй:
В этом примере человек даже превысил по требованиям, поэтому его нужно выплатить полную зарплату и выписать премию:
Но вот если индекс ключевых показателей эффективности получился в результате меньше 99 %, то сотрудник не только лишается прибавки, но и доли заработной платы пропорционально.
Как рассчитать KPI для магазина
Для того чтобы нормализовать работу в розничной продаже, было изобретено бесчисленное количество расчетов, измеряющих их деятельность. Для начала — это объем проданного товара. На втором месте — оценка приоритетов покупателей в ассортименте, далее соотношение цены. Отсюда же рассчитывается зарплата работника: за основу берутся реализованные продукты и услуги.
Отношение реальных потребителей (тех, кто воспользовался сервисом компании) к потенциальным клиентам (те, кто не решился ничего взять по любой причине) называется конверсией. Она помогает рассчитывать заинтересованность и вовлеченность менеджеров. Например, в зал зашло 300 лиц, из них 80 купили что-либо. Далее следует такой расчет: (80:300)*100 = 26,666%.
Кроме этого, рентабельность работающих в настоящее время в организации людей можно оценить по среднему чеку. Объем всей выручки за день нужно поделить на пробитые чековые ленты, цифра в углу листа. Так можно определить лояльных клиентов, готовых прикупить что-то помимо списка, а также рассчитать, сколько потребуется человек на их обслуживание. Остальных сократить или перевести в другое подразделение.
Количество единиц, проданных одному покупателю, характеризуют правильность выкладки товара и определяют процент влияния маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение продаж.
Легко отслеживать и регистрировать все операции поможет ПО от «Клеверенс» «Магазин 15». С его помощью можно оптимизировать и автоматизировать рабочие процессы: к примеру, проводить приемку товара по штрихкодам или инвентаризацию прямо в торговом зале.
Как рассчитать показатели KPI для склада
Для эффективной работы в соответствии с поставленными владельцами предприятий приоритетами нужно установить некоторые стандарты. Рассмотрим подходы к организации КиПиАй совокупности клиентского сервиса:
Показатели эффективности: откуда списать?
Однако как именно общие целевые ориентиры, установленные на федеральном уровне, могут трансформироваться в конкретные показатели, применимые в работе учреждений и их сотрудников, дополнительно не разъяснялось. Данный пробел восполнило Минкультуры, предложив методику «перевода» показателей «от общего к частному». И хотя рекомендации предназначены для использования учреждениями культуры и их учредителями, они также могут пригодиться учреждениям иного профиля деятельности. Остановимся на основных положениях данной методики и подкрепим их нормативной базой, относящейся к разным отраслям.
Где искать показатели?
Затем идет еще более близкий к учреждениям уровень – установление учредителем государственного (муниципального) задания. Оно определяет «адресные» целевые показатели эффективности работы для каждого конкретного учреждения.
На этой основе и базируется эффективный контракт, заключаемый с руководителем и сотрудниками учреждений. Целевые ориентиры из госзадания либо находят прямое отражение в указанном контракте (такое возможно в случае с руководителем, эффективность работы которого зачастую приравнивается к эффективности деятельности учреждения), либо дробятся в более частные показатели (для работников).
Взаимосвязь показателей эффективности, установленных в федеральных нормативных актах и спускающихся до уровня конкретного сотрудника учреждения, представим в виде схемы.
Государственное (муниципальное) задание
Критерии для руководителей
Для первых лиц учреждений критерии эффективности также определяет учредитель. Эти позиции напрямую влияют на размер стимулирующих выплат, условия получения которых должны быть отражены в трудовом договоре с руководителем (типовая форма договора утверждена Постановлением Правительства РФ от 12.04.2013 № 329). Подобная взаимосвязь будет способствовать повышению эффективности работы руководителя, а значит, реализации целей и задач, поставленных перед учреждением.
Минкультуры в рассматриваемых рекомендациях отмечает, что показатели эффективности учреждений, обеспеченные статистическим учетом, служат основой для разработки соответствующих критериев для руководителей и дезагрегируются в показатели эффективности деятельности основной категории работников. Преобразование укрупненного показателя в исходные составляющие (то есть дезагрегирование) и составляет суть предложенной министерством методики.
Впрочем, эффективность работы руководителя все же определяется исходя из достижения показателей, поставленных перед учреждением на соответствующий период, а также исходя из использования материальных ресурсов и трудового капитала учреждения (иными словами, показатели эффективности в этом случае обычно не дезагрегируются). И здесь важно учесть показатели в двух плоскостях:
Кроме того, чтобы объективно оценить труд первых лиц учреждений, учредителям, по мнению Минкультуры, при разработке положений об оплате труда руководителей подведомственных учреждений целесообразно предусмотреть:
Критерии для замов и начальников подразделений
При разработке данных критериев руководителю нужно учесть, что показатели эффективности деятельности учреждения достигаются посредством индивидуальной работы каждого сотрудника, а также посредством их совместной деятельности. Поэтому и возникает необходимость дезагрегировать одни показатели в другие.
В частности, при определении критериев для заместителей руководителя и начальников структурных подразделений предлагается учитывать распределение направлений деятельности между руководящими работниками. А поскольку в данном случае должны оцениваться результаты коллективного труда, для руководящего звена следует устанавливать как агрегированные (определенные учреждению в государственном или муниципальном задании), так и дезагрегированные показатели. При необходимости можно суммировать дезагрегированные показатели эффективности работников соответствующего подразделения.
Например, если в госзадании театру установлен показатель «Средняя заполняемость зала на стационаре (основная сцена), за исключением экспериментальных спектаклей (%)», в работе по его достижению будут участвовать в том числе заведующий отделом по работе со зрителем, начальник отдела продаж, руководитель пресс-службы. Дл этих сотрудников данный показатель может трансформироваться в следующие: «Количество зрителей согласно проданным билетам (по плану/фактически)», «Количество мероприятий по информационной работе со зрителями (по плану/фактически)».
Критерии для работников
Помимо этого могут использоваться дополнительные критерии (в случае, когда степень их проявления у сотрудника превышает средние показатели):
Метод дезагрегирования
Минкультуры приводит пример дезагрегирования. Одним из показателей, установленных для оценки деятельности культурно-досуговых учреждений, является число культурно-досуговых мероприятий, проведенных учреждением (единиц). Выполнение данного показателя зависит от работников следующих должностей: специалист по методике клубной работы, режиссер массовых представлений, менеджер по культурно-массовому досугу, культорганизатор, руководители клубных формирований, распорядитель танцевального вечера, ведущий дискотеки, руководитель музыкальной части дискотеки. Для этих работников может быть установлен такой показатель их деятельности: «Количество (доля) культурно-досуговых мероприятий, подготовленных или проведенных с участием работника (по плану/фактически)». Данный критерий, как и показатель по учреждению, имеет количественное измерение.
В отношении конкретного работника может быть установлено сразу несколько дезагрегированных показателей. К примеру, для руководителей клубных формирований критерии могут быть следующими.
Условия стимулирования
В положении, например, можно указать, что премии выплачиваются на основании:
Заключение
[1] Методические рекомендации по взаимоувязке системы отраслевых показателей эффективности деятельности в сфере культуры от федерального уровня до конкретного учреждения и работника утв. Циркулярным письмом Минкультуры РФ от 05.08.2014 (опубликовано на официальном сайте ведомства mkrf.ru).
[2] «Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 – 2018 годы».
[3] См., например, государственные программы по развитию культуры и туризма, образования, здравоохранения, спорта, утв. соответственно постановлениями Правительства РФ от 15.04.2014 № 317, № 295, № 294, № 302.
[4] Например, на федеральном уровне распоряжениями Правительства РФ утв. «дорожные карты» в сфере культуры (от 28.12.2012 № 2606-р), образования и науки (от 30.04.2014 № 722-р), здравоохранения (от 28.12.2012 № 2599-р).
[5] Для федеральных государственных учреждений ведомственные перечни утв., например, приказами Минкультуры РФ от 15.12.2010 № 781, Минздрава РФ от 24.12.2013 № 1058н, Минспорта РФ от 14.10.2013 № 801, а также Минобрнауки РФ от 18.07.2014 № АП-47/18.
[6] Данное требование соответствует положениям п. 9 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583.
[7] Примерная форма трудового договора с работником учреждения, учитывающая принципы эффективного контракта, дана в приложении 3 к Программе № 2190-р.
Методы оценки эффективности и результативности деятельности
Оценка компетенций кандидатов и сотрудников
Общие компетенции оцениваются 16-факторным опросником Кетелла и по MBTI.
По результатам оценки выдаются текстовая характеристика, прогноз профригодности, соответствие типам корпоративной культуры и ценностям компании.
Профилирование должностей
Грейдинг
Групповые оценки
«Справочник по управлению персоналом» № 12, 2013 г.
Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва
За последние десять лет тема измерения результативности и эффективности деятельности перестала быть чем-то необычным, а ведь это совсем небольшой срок для привития технологий на отечественной кадровой ниве. Теперь оценка результативности по KPI стала достоянием не только крупных компаний. Она широко распространилась по всем отраслям и применяется как к высшим, так и к рядовым должностям.
Различают две составляющие оценки деятельности работника: результативность и эффективность. В сравнении с технологиями оценивания результативности методы оценки эффективности еще не так развиты, тем более что мало кто берет на себя труд различать эти два процесса. Результативность – это способность человека достигать конкретных целей (результатов) в работе. При ее оценке устанавливают, достиг ли работник запланированного результата. Однако достигать результата можно с разной эффективностью, под которой следует понимать способность получать результат с наименьшими затратами.
Обычно эффективность достижения работником KPI не оценивается. Предполагается, что если система KPI сбалансирована, то достижение целей будет эффективным.
Оценка результативности, как правило, основана на SMART-целях и задачах. Однако не все работы могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач: в работе секретаря, оператора колл-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству? В этом случае может оцениваться эффективность исполнения функций.
Рассмотрим оценки по KPI и эффективности исполнения для профессий, предполагающих достижение конкретного результата: особенности разработки и применения. Напомним о том, что оценки результативности подразделяются на количественные и содержательные, индивидуальные и командные (корпоративные), стратегические и операционные.
Ключевые показатели результативности: последовательность разработки
Шаг 1. Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, их дефрагментация на цели подразделений
Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей. Если их будет больше (например, пять – семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду. В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам может быть установлена цель увеличить объем выручки на 8%.
Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный
Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет. Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.
Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.
Пример: |
Шаг 3. Определение временной перспективы показателей
Шаг 4. Определение направленности показателя
Шаг 5. Определение веса показателя
Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:
 |
Для рядового сотрудника отдела продаж вес показателя EBITDA может составлять 5–10%, а для работника бэк-офиса – и вовсе отсутствовать из-за слабого влияния прилагаемых им усилий на этот показатель.
Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя
Границы выполнения – это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения.
Пример: |
Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае – о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.
Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых. В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше». То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.
Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)
При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей – следует вычислить результативность.
Пример: |
В данном случае результативность рассчитывается как средневзвешенный процент, то есть как сумма произведений процента выполнения каждого показателя и его веса:
Эта величина может быть ничем иным как процентом начисляемой премии либо одной из величин, влияющих на размер премии.
Следует иметь в виду, что в некоторых случаях достижение показателей премируется по-разному:
Пример: |
При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%. При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении – 105%. Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.
В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно.
Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода
По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий. На этом цикл оценки результативности завершается.
Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1).
 |
Они содержат границы достижения запланированных показателей и размер премии для каждой границы. Технология работы с такими таблицами проще описанной. Ее лучше настраивать на нелинейную функцию зависимости размера премии от уровня достижения цели (табл. 2).
 |
Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (впрочем, многие видят в этом, напротив, достоинство) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.
Эффективность исполнения. Метод «триада эффективности»
Отношение числа работ к сроку их выполнения дает нам представление о скорости работы, но этот результат не является показательным без оценки качества выполненной работы, а потому эти три показателя являются необходимыми и достаточными для оценки эффективности.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны учитываться с разным весом. Кроме того, каждый из показателей может иметь свой вес в системе (табл. 3).
 |
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из показателей и его веса:
35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(при максимуме – 4 балла)
или
35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%
Разумеется, оценки грешат субъективизмом. Если число задач можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество в отсутствие специализированных измерений (числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Для облегчения такой задачи оценочные критерии формулируются особым образом (приложение). Это делается неслучайно: по истечении недели (а тем более, месяца) руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены и сколько дел работник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» работника.
Каскадное применение метода придает оценке системность. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных.
Большое достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий руководитель получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя, его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле руководства. Так, на рисунке видно, что начальник первого отдела работает быстро, но выдает на гора меньше дел, чем его подчиненный. Последний медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот руководитель берет на себя те задачи, которые можно решить быстро. При этом качество его работы не назовешь низким.
У начальника второго отдела подчиненные обладают разными умениями: один работает медленно, но качественно, другой – быстро и недостаточно качественно. У руководителя есть дополнительный объем задач, но в итоге сроки и качество – не выше среднего.
 |
Несмотря на явную субъективность в оценивании полезные свойства метода «триада эффективности» очевидны:
Основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (табл. 4).
 |
Так, у Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У многих других работников, к разочарованию генерального директора, эффективность снизилась.
Обратите внимание: премия при выполнении даже 50% плана, как и любой процент перевыполнения, может быть выплачена, тем более что в соответствии с триадой эффективности одновременно три показателя невыполнимы, а высокими могут быть два из трех за счет третьего. В связи с этим любое число менее 50% – определенное достижение.
Итак, здесь приведено лишь несколько примеров измерительных инструментов результатов и эффективности. На самом деле, есть множество методов измерения. Главное – уточнить, какой аспект производительности следует измерять: результативность или эффективность; работы, предполагающие измеряемые цели, или выполнение неизмеримых работ. При оценке KPI следует настроить критерии таким образом, чтобы они соответствовали целям компании, мотивировали на выполнение определенных показателей. Все они должны быть сбалансированы, представлять собой целостную систему, обусловливать эффективность организации.
1 Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010.
2 Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Приложение.
Методика оценки эффективности исполнения
| Ф. И. О. оцениваемого | _____________________________________________________ |
| Должность | _____________________________________________________ |
| Подразделение | _____________________________________________________ |
По 12-балльной шкале оцените работы, завершенные в оцениваемый период.
Ежемесячной оценке подлежат функции и ход выполнения длящихся работ.
1. Объем работы (функций, должностных обязанностей, задач, поручений)
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
2. Сроки выполнения задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
3. Качество выполненных задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»
Универсальный ключ к оценке показателей «сроки выполнения задач» и «качество выполнения задач
Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в разделе 2 и 3.
| Пункт | Оценка 0–12 |
| 1 | 3 |
| 2a | 8 |
| 2b | 5 |
| 3a | 9 |
| 3b | 5 |
| 4a | 9 |
| 4b | 7 |
| 5 | 8 |
| 6 | 12 |
Интерпретация результатов
Переведите итоговый балл в процент эффективности.
