Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 27.07.2016 2016-07-27
Статья просмотрена: 3932 раза
Библиографическое описание:
Катковская, И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность / И. В. Катковская. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 15 (119). — С. 305-308. — URL: https://moluch.ru/archive/119/32918/ (дата обращения: 04.12.2021).
В статье рассматриваются такие понятия как «культура», «организационная культура» и «эффективная организационная культура». Анализируются преимущества и недостатки подхода к пониманию организации как культуры. Представлены результаты исследования корпоративной культуры фармацевтической компании. Построен профиль существующей и предпочтительной культур предприятия. А также исследуется их влияние на организационную эффективность в контексте системы управления подбором персонала. По результатам исследования даны выводы и некоторые рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия.
Ключевые слова: организационная культура, эффективная организационная культура, диагностика, профиль организационной культуры, типы организационных культур, система управления подбором персонала организации
Организация является сложной системой, основой жизненного потенциала которой является организационная культура, то есть то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют и считают ценными. Таким образом, изучение того, что собственно представляет собой культура компании, как она формируется и как влияет на успех организации, представляется очень интересным и важным.
Для начала следует остановиться на определении культуры в целом и корпоративной культуры в частности. Каждый из нас изо дня в день создает реальности повседневного мира через систему социальных норм и обычаев. А культура это и есть активный процесс созидания реальности. Такое более глубокое понимание культуры дает нам нечто большее, чем просто разделение между обществами и организациями.
Считается, что культура страны во многом формирует характер организации. Однако, несмотря на это, каждая организация обладает своими неповторимыми особенностями, что и называют феноменом «корпоративной культуры». Она вырастает и формируется в процессе социального взаимодействия. Очень велика роль руководителя в формировании ценностей, объединяющих и направляющих организацию. Однако остальные члены организации также могут влиять на процесс формирования корпоративных ценностей и стиля поведения, выступая в роли неформальных лидеров или оставаясь самими собой. Э. Шейн дает следующее определение данному понятию: «организационная культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой люде по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [1, С. 9]. На формование корпоративной культуры также большое влияние оказывает история компании, различные обстоятельства прошлого. Культура организации выражается в ее социальных процессах, особенностях взаимодействия между персоналом, образах, символах и ритуалах. Наблюдая за тем, к примеру, как, и в каких условиях проводятся обычные совещания, можно многое сказать о корпоративной культуре организации, о ее ценностях и обычаях. Г. Морган выделяет следующие основополагающие факторы формирования корпоративной культуры [2, С. 137–145]:
– Гендерный фактор: ориентация на «мужские» ценности — соперничество, авторитет, статус, результат; ориентация на «женские» ценности — сопереживание, интуиция, поддержка, процесс;
– Наличие различных групп людей, объединенных по расовому, языковому, национальному, социально-экономическому или профессиональному признаку.
Таким образом, среди сильных сторон подхода к пониманию организации как культуры можно выделить следующие:
Несмотря на понимание всей важности культуры организации, можно отметить и ее некоторые недостатки. Многие авторы отмечают, что идентифицировать культуру достаточно сложно, тем более что она постоянно развивается и никогда не стоит на месте. Для понимания сути всякой организации, как культурного феномена, необходимо в первую очередь выяснить, какие именно процессы, события породили систему понятий, ценностей, разделяемых каждым членом компании. Чтобы глубоко разобраться в культуре организации нужно наблюдать как за простыми банальными ситуациями, так и за более яркими процессами построения реальности. Порой выявить эти истоки организационной культуры очень сложно.
Менеджмент культуры, так или иначе, стремится вмешаться и контролировать человека, чтобы между его личными целями и целями организации не было никакой дистанции. Очень часто руководство компании пытается навязать какие-либо ценности, и сотруднику приходится им следовать, иначе в организации ему долго не продержаться. Таким образом, сотрудник попадает в жесткие рамки и нарушение каких — либо правил жизни организации может грозить ему даже увольнением. Это своего рода особая скрытая форма тоталитаризма. К примеру, в японский компаниях подчиненные уважительно относятся к руководителю, беспрекословно выполняют его поручения. Даже несмотря на то, что в работе могут существовать какие-то неприятные явления, сотрудники будут смиренно выполнять свои обязанность, чтобы достигнуть самоуважения и уважение коллег. И это для них является совершенно естественным. Такая ситуация со стороны может показаться очень суровой, когда сотрудники порой в ущерб себе, без всякого сопротивления действую по законам жизни организации. Но это опять таки дает свой эффект на пути достижения целей.
Как отмечалось выше, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, ценностей, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых всеми сотрудниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может считаться важным фактором организационной эффективности. «Эффективная организационная культура — это организационная культура, которая в значительной степени согласована с особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными и внутрифирменными документами» [3, С. 316].
В качестве примера, рассмотрим особенности организационной культуры и ее влияние на организационную эффективность в контексте системы управления подбором персонала фармацевтической компании — ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм».
Открытое Акционерное Общество «Фармстандарт-Томскхимфарм» — крупнейший производитель готовой фармацевтической продукции в Западно-Сибирском регионе России. Миссия компании: «Разработка и производство современных лекарственных средств, удовлетворяющих требованиям здравоохранения и ожиданиям пациентов». В своей деятельности компания придерживается следующих основополагающих принципов: инновации, эффективность, ответственность. Стратегия компании предполагает: внедрение новых препаратов на регулярной основе; построение эффективной системы продаж и продвижения; рост за счет слияний и приобретений; кооперацию и совместные проекты с лидирующими зарубежными фармацевтическими компаниями.
Диагностика организационной культуры в ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм» проводилась при помощи методики OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна. Данный инструмент позволил выявить доминирующий тип организационной культуры и разрывы между ее текущим и предпочтительным состояниями. Результаты диагностики типов культур на предприятии представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Усредненный профиль организационной культуры ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм»
По результатам диагностики на данный момент в организации преобладает бюрократическая и клановая культуры. В подобной ситуации организация фокусирует внимание на следующие моменты:
− Гибкость в принятии решений внутри организации, забота о людях, сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов;
− Рентабельность, своевременность, гладкое функционирование;
− Стабильность, контроль, формализация процессов.
Предпочтительный тип организационной культуры сместился в сторону рыночного и адхократического типа, с преобладанием клановой культуры. По мнению К. Кемерона и Р. Куинна, «…задача состоит не в том, чтобы расставить акценты в равной мере на всех четырех типах культур. Скорее, необходимо, чтобы организация обрела способность смещать акценты, когда этого требует конкурентное внешнее окружение» [4, С. 87].
Сложившаяся культура предприятия повлияла и на стратегию подбора персонала в ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм». На предприятии реализуется стратегия как внутреннего подбора руководителей и специалистов на «топовые» должности, так и внешнего подбора молодых специалистов на стартовые позиции, что во многом соответствует стратегии организации — динамического роста. Однако акцентируется внимание на как можно более максимальное соответствие кандидатов требованиям должности и прежде всего формальным (профильное образование, опыт работы), что не возможно в условиях дефицита квалифицированных специалистов с необходимым набором знаний умений и навыков на фармацевтическом рынке труда. Таким образом, наблюдается завышение требований к кандидатам относительно сложившейся внешней ситуации. Характерным симптомом в данном случае является увеличение сроков найма персонала по сравнению со средними общепринятыми показателями и частые пересмотры заявки на подбор, с целью уточнения желательных и обязательных требований к претендентам. Кроме того, в ходе подбора персонала, остается без внимания такая важная цель организации как, внедрение новых препаратов на регулярной основе. А именно не осуществляются действия по привлечению сотрудников, ориентированных на непрерывное улучшение, на облуживание потребителей, обладающих профессиональной гибкостью, стремлением постоянно развиваться и обучаться. Данным момент как раз и объясняется преобладанием бюрократической и клановой культур, где основными ценностями выступают: строгое следование правила, стандартам, инструкциям, а также благоприятный климат в коллективе, без ориентации на внешних позициях, поддержания духа соперничества у сотрудников и в целом инновационной активности предприятия.
Итак, оценивая соответствие организационной культуры предприятия ее стратегии развития, можно сделать вывод, что существующая культура не позволяет в полной мере реализовать предприятию намеченные цели. Способствовать их реализации на предприятии будут такие черты иерархической культуры как надежность, стабильность, дисциплина и порядок, так как предприятие несет большую ответственность перед потребителями, производя жизненно важную и технологически сложную продукцию. Негативно на реализации стратегии предприятия скажутся авторитаризм, низкая инициатива и низкая творческая активность. Для формирования организационной культуры, которая бы в полной мере отвечала миссии и целям компании, необходимо ее смещение, главным образом, в направлении адхократической и рыночной культуры. Таким образом, в организационную культуру предприятия включаются следующие компоненты: инициатива, стремление к победе, определение успеха в проникновении на рынок и увеличение рыночной доли, а также проявление творческих способностей, новаторства, что напрямую соотносится с основной стратегической целью ОАО «Фармстандарт — Томскхимфарм». Организация коммуникативных площадок для обсуждения и анализа сложившейся ситуации в системе управления организацией, ее корпоративной культуры и системе управления персоналом — критически важная задача на пути осознания высокой формализации процессов и необходимости изменений, поскольку без решения этого вопроса становится бессмысленно внедрение других оптимизационных изменений.
Конечно, в каждой организации существует своя уникальная организационная культура и система ценностей. «Однако, сегодня на смену таким общепризнанным в прошлом ценностям, как послушание, иерархия, власть, приходят другие — творчество, самореализация личности, самоопределение, свобода. Организационная культура должна соответствовать новым условиям, подстраиваться под окружающую среду, иначе культура может тормозить развитие компании, снижать организационную эффективность» [5].
Из всего вышесказанного следует отметить главное: новая форма организации и управления могут появиться только тогда, когда изменится сама культура, т. е. изменятся представления, убеждения, ценности, правила поведения и т. д. Однако попытки изменить сложившуюся культуру любого предприятия — это довольно сложная задача, подобная «культурной революции». «Создание новой корпоративной культуры — это не просто изобретение новых лозунгов или назначение нового руководителя, это создание совершенно нового образа жизни» [2, С. 167]. И никакие методы и техники «культурного переворота» здесь не помогут, если не осознавать, насколько сложно устроена организационная культура и какова ее природа. Для этого потребуется создание понятных всем и разделяемых всеми системы новых смыслов.
Влияние культуры на эффективность работы организации
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 21.12.2017 2017-12-21
Статья просмотрена: 2379 раз
Библиографическое описание:
Попкова, М. А. Влияние культуры на эффективность работы организации / М. А. Попкова, А. А. Шаповалов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2017. — № 51 (185). — С. 165-168. — URL: https://moluch.ru/archive/185/47363/ (дата обращения: 04.12.2021).
В современных условиях главными направлениями работы по повышению эффективности деятельности организаций являются изменения отношения работников к труду, обеспечение его современной организации, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию организационной культуры.
Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих.
Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством предприятия или организации управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников, при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.
Однако, организационная культура хозяйствующими субъектами редко воспринимается как один из наиболее эффективных инструментов в управлении деятельностью. В первую очередь менеджмент предпочитает развивать и усовершенствовать процессы продажи, маркетинг, финансовые потоки. А между тем формирование корпоративного духа, правильное мотивирование персонала имеют ключевое влияние на показатели бизнеса.
Главной причиной своей успешности 86 процентов компаний в мире, как показали результаты исследований, назвали именно корпоративную культуру и её основной аспект — «фактор вовлеченности». Именно вовлеченность в процесс деятельности организации влияет на её финансовые результаты, увеличивая прибыль, повышая качество работы [6].
Культура организации — это комплексное понятие, включающее и внешний вид офиса, и комфортабельность рабочих мест, и организацию рабочего процесса. Но самая важная её часть — дружественная атмосфера в коллективе, психоэмоциональное состояние сотрудников, отношения с руководством. Важным моментом является ощущения члена коллектива не просто работником, а участником единого процесса и частью действительно сплочённой команды.
В научной литературе выделяется несколько основных подходов к определению эффективности деятельности организаций:
Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации. Такой подход оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы и охватывают широкий спектр деятельности организации [3, с.45].
Понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как форма обмена определенными продуктами. В отличие от требования «максимизации», выдвигаемого в других подходах, данная методология предполагает «оптимизировать» использование среды [2, с. 362].
Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов [7, с. 23].
Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших («здоровых») внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации. Основным недостатком данной концепции является чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценки результатов [2,с. 78].
Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование [2, с. 102].
Для оценки эффективности организации наиболее плодотворным подходом считается системный подход. Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как «внутренние», так и внешние аспекты эффективности.
Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как «внутренние», так и внешние аспекты эффективности.
Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
В современных условиях главными направлениями работы по повышению эффективности деятельности организаций являются изменения отношения работников к труду, обеспечение его современной организации, творческой направленности. Именно реализация этих направлений создает предпосылки к развитию организационной культуры.
В этих целях применим инструментарий имитационного моделирования функционирования предприятия, который позволяет менеджменту формировать, а также осуществлять комплексные анализ и оценку альтернативных гипотетических вариантов реализации стратегии развития этого предприятия, учитывающих результаты маркетинговых исследований и необходимость в соответствующем совершенствовании его научно — технического, производственного и кадрового потенциала.
Каковы же основные современные приоритеты в формировании организационной культуры российских компаний? Существует определенная специфика методов, которые можно использовать для достижения тех или иных целей. На наш взгляд, здесь прослеживается два направления: 1) развитие лояльности и преданности руководителю, и 2) формирование и внедрение кодексов поведения сотрудников организации.
Дело заключается в том, что большинство людей, занятых сегодня в российских организациях, хорошо помнят советский период и те методы, с помощью которых создавалась организационная культура советского периода. Эти методы способны вызвать серьезное отторжение в процессе создания культурных ценностей.
В современной России обращение к ценностям организационной культуры тесно связано с ориентацией на развитие лояльности, а именно на преданности руководству. Тенденция к авторитарному управлению в нашей стране серьезно укрепили практику навязывания персоналу определенных моделей поведения. Сегодня в рамках различных бизнес-структур, а также государственных учреждений, такие празднования как юбилей руководителя, становятся, чуть ли не основой формирования организационной культуры.
Важнейшим инструментом формирования корпоративной культуры, по мнению некоторых руководителей, является свод законов (кодекс поведения). Как правило, разработчики кодексов поведения сотрудников, для отечественных организаций, меняют основной лозунг западного кодекса «возлюби потребителя своего», на отечественный «возлюби акционера своего», что придает кодексу «более капиталистическое» звучание, но на самом деле мало что меняет. Но если взять за образец кодекс поведения некой западной или японской компании, то можно заметить его явное сходство с кодексом строителя коммунизма или правилами пионерской организации.
Для современной российской компании организационная культура — это прежде всего культура инвестиций. И с маркетинговых позиций культуру можно рассматривать как вектор капиталовложений. В настоящее время важнейшим направлением формирования организационной культуры компаний является формирование и идеологическое обоснование единого вектора капиталовложений. При этом руководство создает некий идеальный образ организации и подтверждает его реальными вложениями финансовых средств. Такая политика организации, как никакие гимны и лозунги, кодексы, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор определенных культурных ценностей, и руководители стараются воплотить их в реальные дела.
Идеальные образы фирм, которые способные задавать культурные ценности организационного развития:
1) компания, стремящаяся к обладанию наиболее квалифицированными трудовыми ресурсами. Соответственно организация вкладывает все дополнительные средства в образование персонала;
2) компания, стремящаяся стать всероссийской или даже глобальной компанией и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах;
3) компания, вкладывающая максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создающая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Необходимо, чтобы такое направление не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям отдельных людей;
Если изучение культуры, согласно классификации уровней организационной культуры Э. Шейна, направлено от поверхностных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет противоположную направленность. Из некоторых неясных предположений должны быть выведены ценности, подтверждением которых послужат символы [5].
Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руководства определенного стратегического видения развития своих организаций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить характер четко направленных инвестиций. Тогда сложатся необходимые условия для формирования целостной организационной культуры, и кажущиеся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности станут адекватными новым реалиям. Отдельные элементы организационной культуры закрепляются в, так называемом, Корпоративном кодексе или кодексе корпоративной культуры.
Выделяются два основных подхода к созданию этого документа, который регламентирует поведение сотрудников компании.
По первому — разрабатывается небольшой по объему (до 5 страниц) документ, устанавливающий основные корпоративные правила взаимоотношений компании и сотрудников, а также включает перечень того, что запрещается. Все, что не запрещается — разрешается.
Другой подход предполагает детальное описание различных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе работы (до 60 страниц и более).
В небольших компаниях Кодекс корпоративной культуры разрабатывается менеджером по персоналу вместе с президентом или директором. Крупные компании, как правило, доверяют такую работу консалтинговым фирмам.
Документ должен выдаваться работнику в его первый рабочий день, а его руководитель должен принять зачет его знаний.
Кроме создания корпоративных правил необходимо сформировать и условия для их выполнения, а также разработать механизм контроля за выполнением.
В Корпоративный кодекс (основные правила для работников) целесообразно включать следующую информацию:
Вопрос организационной культуры в компаниях актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения компаний на рынке товаров и услуг.
Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Все задуманные изменения рекомендуется начать с формирования цели и планирования мероприятий по изменению организационной культуры. Критериями эффективности организационной культуры являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость.
