PMBoK
Прежде чем перейти к предмету статьи, мы хотели бы сказать, что вы не должны рассматривать ее в качестве всеобъемлющего пособия по управлению проектами. Мы лишь хотим простым языком познакомить вас со сводом соответствующих знаний, который и называется PMBoK (Project Management Body of Knowledge).
Из нашей статьи вы узнаете, что вообще представляет собой PMBoK, в чем состоит основная концепция этого Стандарта, каковы основные процессы управления проектами. Также мы расскажем, зачем нужен сертификат PMP (Project Management Professional) и как получить его.
Таким образом, цель материала в том, чтобы дать вам представление о PMBoK и помочь понять, с чего нужно начинать его изучение. В конце мы предложим несколько полезных ссылок на тематические ресурсы.
Что такое PMBoK?
Итак, PMBoK представляет собой попытку объединения и описания всех знаний в сфере управления проектами, которыми сегодня обладают люди. По сути, его можно назвать своеобразной энциклопедией, однако в качестве практического руководства его рассматривать не следует. В нем содержится лишь информация для изучения, описания методов и рекомендации к работе.
Несмотря на то, что на большинстве официальных сайтов методологий проект-менеджмента, в том числе и связанных с PMI (Project Management Institute), имеются статьи об индивидуальной методологи организаций, всегда указывается, что они (эти методологии) никогда не идут вразрез с PMBoK вообще.
Отсюда можно сделать вывод, что PMBoK – это максимально полное изложение знаний по управлению проектами, которое признается всеми специалистами данной области. Это изложение является основной для более узких и практических методологий, но вот сам PMBoK назвать методологией, подходящей для практического применения, нельзя. Основная его ценность заключается в концепции, пригодной для создания других методологий.
Концепция PMBoK
В PMBoK выделяются 44 главных процесса, происходящих при управлении проектами. Эти процессы разделены на пять основных групп:
Каждый из этих процессов относится к одной из девяти (в некоторых случаях – десяти) областей знаний, определяемых PMBoK:
По этим девяти направлениями распределяются все 44 процесса проект-менеджмента. PMBoK подробно и структурированно описывает все процессы, и в общей сложности они составляют довольно объемный мануал, т.е. руководство (где скачать, мы расскажем ниже). Кроме того, каждое описание процессов в обязательном порядке состоит из трех основных частей:
В качестве входов процесса могут выступать какие-то сведения из внешней для проекта среды, либо артефакты (документы), которые были получены при выполнении других процессов. В качестве выходов выступают документы, части разрабатываемого продукта или его рабочая версия.
И здесь важно заметить, что PMBoK предельно ясно описывает смысл и цель артефактов-документов и перечисляет их составляющие. Но в то же время в своде знаний нет никаких шаблонов для создания такой документации – этим занимаются менеджеры или разработчики PMBoK-проектов.
К области наиболее важного содержимого PMBoK относится раздел «Инструменты и методы», включающий в себя все созданные сегодня практики, имеющие отношение к тому или иному процессу. О них мы расскажем чуть позже, а пока отметим, что именно эта часть рекомендуется к изучению и позволяет специалисту повысить свое образование и расширить личный арсенал методов и практик. Но предлагаемые PMBoK указания всегда должны быть изначально спроецированы на конкретный проект и сопоставлены с личным опытом.
Невзирая на то, что все процессы взаимосвязаны между собой (можно четко установить: выход какого процесса будет является входом для другого процесса). В PMBoK не раз говорится, что на практике процессы не всегда последовательны, а значит, могут быть параллельными и взаимосвязанными. Учитывая сложность, разнообразие и зависимость этих связей в каждом отдельном случае, PMBoK их (эти связи) не устанавливает.
Установление связей заменяется в PMBoK специальной областью знаний «Управление интеграцией проекта». Благодаря интеграции устанавливаются и поддерживаются в актуальном состоянии необходимые связи. Чтобы у вас сформировалось целостное понимание вышесказанного, предлагаем посмотреть 10-минутное видео от специалиста по проект-менеджменту Михаила Софонова.
Также вы должны знать, что помимо описания процессов и основной концепции в PMBoK содержится немало и другой дополнительной информации. Обо всем мы, конечно, не расскажем, но укажем на то, что имеет наибольшее значение.
Основные элементы PMBoK
Как мы и сказали, PMBoK – это своеобразная энциклопедия знаний по управлению проектами. В ее состав входит огромное количество базовых определений и всевозможных описаний отличий между проектной и операционной деятельностью.
Также PMBoK говорит, что в дополнение ко всему остальному в любом проекте должны принимать участие специалисты как минимум из пяти областей знаний:
PMBoK рассказывает о каждой из этих областей, объясняет ее суть и описывает составляющие, а также указывает на место самого стандарта относительно проектного управления вообще.
После этого приводится определение жизненного цикла проекта, и описываются его фазы. Жизненный цикл проекта – это набор последовательных и иногда перекрывающихся фаз. В большинстве случаев он выглядит так:
Воздействовать на цикл могут особенности (свойства) организации и отрасли, в которой она работает, применяемые подходы. Причем, исходя из уникальности каждого проекта и его временной ограниченности, входящие в него процессы и результаты могут меняться. Через жизненный цикл можно выстроить базовую структуру управления PMBoK-проектом, независимо от его содержания.
Помимо стандартного жизненного цикла, PMBoK рассматривает и другие циклы, а также их общие признаки и различия, дает определения участников проекта и уровней их ответственности. И как раз об участниках, как о важнейшем элементе проектной деятельности, следует сказать подробнее.
Участники проекта
Согласно PMBoK, классификация участников проекта такова:
Заметим, что PMBoK говорит как об ответственности участников проекта, так и об их ожиданиях. Управление ожиданиями входит в число прямых обязанностей проект-менеджера.
Говоря о концепции PMBoK, мы упомянули также о проектной документации. Она составляет не менее важную часть всего Стандарта, по причине чего есть смысл немного углубиться и в эту тему.
Главные проектные документы
Всего PMBoK указывает на три основных документа. Каждый из них выполняет свою конкретную функцию:
План управления проектом всегда разделяют на отдельные части, исходя из областей знаний. Не входит в него только управление интеграцией, т.к., будучи самостоятельной единицей, планированию она не поддается. Управление интеграцией предполагает взаимосвязь всех процессов в проекте и работу, основанную на этой взаимосвязи.
И, естественно, мы не могли не сказать еще об одном аспекте управления проектами, которому PMBoK уделяет огромнейшее внимание – это инструменты и методы работы. Но повторимся: чтобы понять, что именно подходит для конкретного проекта более всего, необходимо тщательно изучить сам Стандарт.
Инструменты и методы PMBoK
Ниже мы приведем лишь перечень основных инструментов и методов PMBoK (о некоторых из них мы рассказывали на нашем сайте, поэтому переходите по ссылкам и разбирайтесь).
В дополнение к этим методам в последней версии PMBoK (пятое издание) присутствуют также методы гибкой системы управления проектами Agile. Каждый из них подробно изучается и осваивается при исследовании PMBoK. Множество материалов на эту тему вы можете найти на сайте Московского отделения Института проект-менеджмента (PMI) и официальном сайте PMI (на английском языке).
Собственно, в полной мере овладеть PMBoK должен любой человек, планирующий или уже профессионально занимающийся проектами и их управлением. PMBoK – это основа основ в проектном менеджменте. И по этому поводу будет к месту немного поговорить о том, зачем нужен сертификат профессионала по управлению проектами (PMP), как его получить и как сдать экзамен.
Сертификат PMP
В настоящее время по всему миру работает свыше 470 тысяч сертифицированных специалистов по проект-менеджменту. Получить сертификат PMP может любой специалист, независимо от отрасли, в которой он работает.
Зачем нужен этот сертификат? Все очень просто – с ним у вас появится возможность стать членом крупнейшего и самого престижного сообщества профессионалов по управлению проектами, а это сулит прекрасные перспективы, карьерный рост и высокооплачиваемые должности. Сертификат доказывает, что вы знаете, что такое проекты, и понимаете, как ими управлять.
Однако для получения такого документа необходимо, во-первых, соответствовать определенным профессиональным требованиям, во-вторых, иметь достаточный стаж работы, и, в-третьих, сдать экзамен.
Есть несколько важных дополнений:
Что же касается требований к кандидату, то они таковы:
При подаче заявки на экзамен вам придется в деталях расписать весь свой опыт – указать компанию, название и стадии проекта, а также контакты организации. На заполнение и отправление заявки отводится 90 дней. Все данные должны быть достоверными, т.к. PMI регулярно проверяет поступившие заявки.
Экзамен будет проходить на компьютере. Он включает в себя 200 вопросов. На выполнение всех заданий отводится 4 часа. После успешной сдачи экзамена выдается сертификат PMP. Он действителен в течение трех лет, однако для подтверждения своего статуса и его окончательного утверждения нужно будет за указанный срок набрать 60 баллов PDU (Professional Development Units). Но об этом читайте на сайте PMI.
Мы же подводим итог нашему обзору. Надеемся, теперь вам стало понятнее, что такое PMBoK, как сдать экзамен PMP, и зачем нужен сертификат. Не теряйте драгоценного времени, и начинайте изучать PMBoK. Существенную поддержку в этом вам окажет наш курс «Управление проектами», где есть много полезной информации, которая пригодится вам в вашей работе, и отличный видеокурс по проектному управлению.
Некоторые стандарты по проектной деятельности
ICB IPMA
International Competence Baseline of the International Project Management Association (ICB IPMA) — стандарт, описывающий международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (УП), разработанные международной ассоциацией управления проектами.
Международная ассоциация управления проектами (IPMA) зарегистрирована в Швейцарии как некоммерческая профессиональная организация, основной функцией которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств УП в разных странах мира.
IPMA создана в 1965 г. как форум для обмена опытом менеджерами проектов, работающих в разных странах мирах. В 1967 г. в Вене был проведен первый Международный Конгресс IPMA. Членами IPMA являются в основном национальные ассоциации по УП. В настоящее время в ассоциацию входит 55 стран.
Назначение
В 1998 г. на съезде Совета делегатов IPMA была утверждена концепция универсальной международной системы сертификации профессионалов по УП. Для решения задач профессиональной сертификации необходим был стандарт, устанавливающий нормы и требования, которые будут определять уровень компетентности, необходимой для сертификации. Такие требования были определены путем систематизации накопленного к тому времени опыта в области УП и описаны в ICB.
ICB создан на основе национальных требований к компетентности (National Competence Baseline, NCB, НТК) следующих национальных ассоциаций по УП: АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция).
В 1998 г. IPMA утвердила систему ратификации четырехуровневой сертификационной программы (4-LC — Four Level Certification), которая получила всемирную известность. С 1999 г. международная программа сертификации стала реализовываться.
Составители ICB подчеркивают, что это не учебник и не сборник рецептов. Он открывает путь к знаниям, опыту и индивидуальному мастерству в сфере УП, описывая их в структурированном виде. Основное назначение стандарта ICB IPMA определяет международные требования к компетентности специалистов по УП и является основой для их профессиональной сертификации. ICB IPMA — основа всех сертификационных программ национальных ассоциаций и их сертификационных центров.
Актуальная редакция ICB IPMA — 3.0, которая была введена в действие в марте 2006 г. взамен редакции 2.0, действующей с 1999 г.
Структура
В основе структуры ICB находится так называемая диаграмма компетентности «Глаз» [2], отображающая всю совокупность элементов УП, которую видит менеджер проекта (МП) при оценке определенной ситуации (рис. 1).
Рис. 1. Диаграмма компетентности «Глаз» ICB
ICB содержит описание трех групп компетенций, или элементов компетентности:
Таким образом, всего в стандарте ICB описано 46 компетенций, структурированных по трем группам компетентности [2].
Краткое описание
Описание каждого из 46 элементов компетентности ICB (компетенций) содержит [2, 38]:
ICB включает 20 технических элементов компетентности (таблица 1).
Таблица 1. Технические элементы компетентности ICB
ICB включает 15 поведенческих элементов компетентности (таблица 2).
Таблица 2. Поведенческие элементы компетентности ICB
ICB включает 11 контекстуальных элементов компетентности (таблица 3).
Таблица 3. Контекстуальные элементы компетентности ICB
При этом руководство ICB не содержит описание конкретных методов, инструментов, способов. В нем содержатся описания предметных областей, методологических подходов к определению задач, а также приводятся, где это служит иллюстрацией, и некоторые примеры методов. Методы и инструменты могут быть определены самими организациями. Менеджеру проекта следует подбирать методы и инструменты, соответствующие конкретной ситуации в ходе управления проектом.
В ICB включены также основные термины и понятия, задачи, обобщенный обзор передового опыта в области УП, навыки, функции, процессы, методы, технологии и инструментарий, которые обычно используются в УП, а также специальные знания о нововведениях и их применении в управлении отдельными проектами. ICB представлен на трех языках: английском, немецком и французском.
Практическая ценность и особенности применения
Практическая ценность стандарта ICB в том, что он является:
Руководство к Своду знаний по управлению проектами
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge; далее — PMBOK®) представляет собой национальный американский стандарт, который содержит профессиональные знания по процессу управления проектами. Выпуском стандарта занимается Институт управления проектами (PMI — Project Management Institute), находящийся в штате Пенсильвания, США. Официальный перевод на русский язык осуществляется представительством PMI в России.
Назначение
PMBOK® содержит методические рекомендации для руководства отдельным проектом, опирающиеся на лучшие практики и передовой опыт специалистов в управлении проектами. В руководстве даны определения ключевым аспектам проектного менеджмента, а также описан жизненный цикл управления проектами и сопутствующие процессы.
PMBOK® является универсальным стандартом и может быть использован в качестве основного справочного материала по управлению проектами для программ профессионального развития и сертификации. Также стандарт может быть взят за основу и адаптирован под нужды проектной деятельности в любой организации, реализующей проекты.
Первое издание PMBOK® вышло в свет в 1986 г. и выдержало несколько редакций.
В 1996 г. PMBOK® был доработан, а в 2000-м выпущено издание PMBOK® Guide 2000, считающееся вторым изданием стандарта.
В 2004 г. PMI выпустил свое очередное творение — PMBOK® Guide Third Edition, которое получило самое большое распространение свода знаний по управлению проектами PMI.
31 декабря 2008 г. вышла в свет новая версия методологии — PMBOK® Fourth Edition, которая, как предшественник, была детально переработана и стала по сути таким же революционным изданием.
Текущая (на момент написания книги) версия стандарта — PMBOK® Fifth Edition — была выпущена в январе 2013 г.
Дата выпуска PMBOK® Guide Sixth Edition еще неизвестна, но, вероятнее всего, PMI выпустит этот стандарт в 2016 г., поскольку обновляется PMBOK® регулярно, с частотой один раз в четыре года.
Структура
В пятой редакции стандарта PMBOK® выделено несколько ключевых структурных элементов.
Во-первых, обозначается основной объект стандартизации — проект, а также взаимосвязи между проектами, программами, портфелями и операционной деятельностью.
Во-вторых, описан типовой жизненный цикл проекта (рис. 2) и влияние организационных политик на проектную деятельность.
Рис. 2. Жизненный цикл согласно пятой редакции стандарта PMBOK®
В-третьих, в пятой редакции стандарта PMBOK® описана технология управления проектом через обозначение групп управленческих процессов (обозначены пять групп) и функциональных областей (выделены десять областей).
И наконец, в приложении к стандарту раскрыты межличностные навыки качества, которые важны для деятельности руководителя проекта. К таким навыкам отнесены [1]:
Все перечисленные качества могут помочь руководителю эффективно реализовать процесс управления проектом.
Краткое описание
Согласно PMBOK®, проект осуществляется через объединение нескольких ключевых процессов управления. В стандарте пять групп процессов, определяющих управленческую суть:
Пять групп процессов затрагивают ряд областей знания. В пятой редакции PMBOK® выделены десять ключевых областей [1]:
Каждая область знания включает в себя те и только те процессы, реализация которых позволяет реализовать оговоренное содержание в указанные сроки и в рамках выделенного бюджета. В итоге пересечением пяти групп процессов и десяти областей знаний образовано 47 процессов, которые могут быть осуществлены командой управления в ходе реализации проекта. Описание каждого процесса содержит четыре ключевых элемента: входы, выходы, инструменты и методы, шаги процедуры (методики, инструкции) реализации процесса. Все процессы содержат перечисленные элементы, что позволяет не только понять методологию управления, но и применить конкретные методики ведения проекта, которые заслужили доверие в среде профессионалов проектного менеджмента.
Практическая ценность и особенности применения
Стандарт может быть использован как основа для унификации проектной деятельности организации. Также он может быть полезен при организации взаимодействия по проекту, задавая общий лексикон и общий подход к управлению проектом. Помимо этого, следует учесть несколько ограничений стандарта.
Упор в стандарте PMBOK® сделан на процесс управления, который максимально унифицируется и не увязывается с конкретной предметной областью.
Стандарт является национальным стандартом США и ориентирован в первую очередь на специфику реализации управленческих процессов в данной стране.
ГОСТ Р 54 869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
ГОСТ Р 54 869 устанавливает требования к процессу управления проектом от его начала до завершения. Стандарт является универсальным для любой предметной области и содержит требования, которые могут быть применимы как физическими, так и юридическими лицами для любых проектов (по виду, типу, сложности и т. д.).
Назначение
ГОСТ Р 54 869 устанавливает требования к управлению проектом для обеспечения эффективного достижения целей проекта. Указанные в стандарте требования применимы для организации любого рода проектной деятельности, повышения ее эффективности, усовершенствования процесса управления проектами, а также для оценки соответствия отдельно взятой проектной деятельности требованиям, определенным в стандарте.
Данный стандарт был утвержден 9 января 2013 г. На момент написания книги иных версий не имелось.
Структура
ГОСТ Р 54 869 представляет собой общее описание рекомендованных требований к управлению проектами. Они сгруппированы по процессам управления, среди которых выделяют процессы [14]:
Помимо указанных разделов, ГОСТ предлагает собственные термины и определения, относящиеся к области проектного менеджмента, а также описание отдельных аспектов организации самого процесса управления проектом. В приложении обозначены основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязи.
Краткое описание
ГОСТ Р 54 869 содержит ряд ключевых разделов, каждый из которых описывает требования к отдельным процессам управления:
Помимо указанных разделов, ГОСТ [14] описывает ключевые роли:
Практическая ценность и особенности применения
ГОСТ Р 54 869-2011 может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям.
При этом в стандарте нет требований, обязательных для какого-то определенного вида проектов; нет требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности. Основным объектом для стандартизации должны выступать, по версии ГОСТа, результаты («выходы») процессов управления проектом.
Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами
Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (National Competence Baseline, NCB, НТК) — стандарт, описывающий национальные требования, разработанные Российской ассоциацией управления проектами (СОВНЕТ) на основе стандарта ICB IPMA с учетом осуществленных разработок и накопленного опыта УП в России.
Российская национальная ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) была создана в конце 1990 г., а в феврале 1991 г. вошла в состав IPMA.
Назначение
СОВНЕТ, как и другие национальные ассоциации, на основании двусторонних соглашений с IPMA получила право самостоятельно осуществлять сертификацию проектных менеджеров под эгидой IPMA. При этом СОВНЕТ разработала и утвердила собственную детальную документацию для сертификационной программы и Национальные требования к компетентности (НТК, NCB). При разработке НТК национальным ассоциациям предоставляется определенная свобода действий для учета особенностей национальной культуры и достижений в области управления проектами [38].
Итак, назначение стандарта НТК в том, что он, так же как и ICB, определяет международные требования к компетентности специалистов по УП и является основой для их профессиональной сертификации. НТК — основа сертификационной программы России, которая реализуется сертификационным центром СОВНЕТ-СЕРТ в рамках национальной ассоциации УП.
Актуальная редакция НТК — 3.0, которая была введена в действие в сентябре 2010 г. взамен редакции 2.0, действующей с 1999 г.
Структура
На базе разработок и опыта СОВНЕТ совокупность возможных процессов управления проектами рассматривается в рамках активной комплексной кибернетической системы, включающей объекты, субъекты и процессы управления, получившей название «системная модель управления проектами» [13].
Системная модель представляет собой свернутые структуры («деревья»), включающие все элементы проектного управления, сгруппированные по трем блокам: объекты управления, субъекты управления, процесс управления. Все элементы модели «Глаз» ICB соотносятся с названными блоками системной модели управления проектами [38].
В НТК все элементы компетентности сгруппированы в соответствии с системной моделью и ICB в следующие четыре группы:
Визуализация полученной модели может быть сделана по аналогии с диаграммой компетентности «Глаз» ICB (рис. 3) и в дальнейшем будет называться «диаграмма компетентности «Глаз» НТК» [38].
Общее количество элементов компетентности (компетенций) в НТК равно 55. Соотношение содержания описания элементов компетентности в ICB и НТК сведены в таблицу 4.
Таблица 4. Соотношение содержания описания компетенций в ICB и НТК
Из дополнительных элементов компетентности четыре компетенции выделены в отдельную группу компетенций под названием «Базовая (общая) компетентность», которая в диаграмме компетентности «Глаз» НТК представлена «Зрачком» (рис. 3).
Рис. 3. Диаграмма компетентности «Глаз» НТК
Краткое описание
В НТК описаны 55 элементов компетентности (компетенций). Описание каждого элемента включает [38]:
НТК включает 10 элементов компетентности, входящих в группу «Объекты управления и контекстуальная компетентность» (таблица 5).
Таблица 5. Элементы, входящие в группу «Объекты управления и контекстуальная компетентность»
НТК включает 24 элемента компетентности, входящих в группу «Субъекты управления и поведенческая компетентность» (таблица 6).
Таблица 6. Элементы, входящие в группу «Субъекты управления и поведенческая компетентность»
НТК включает 17 элементов компетентности, входящих в группу «Процессы управления и техническая компетентность» (таблица 7).
Таблица 7. Элементы, входящие в группу «Процессы управления и техническая компетентность»
НТК включает четыре элемента компетентности, входящих в группу «Общая компетентность» (таблица 8).
Таблица 8. Элементы, входящие в группу «Общая компетентность»
Однако степень детализации описания элементов компетентности в НТК, так же как в ICB, недостаточна, чтобы положения стандарта можно было применять на практике. Поэтому предполагается, что для практического применения положения стандарта должны быть локализованы, а необходимые методы и инструменты подобраны или разработаны исходя из потребностей проектов в конкретной прикладной области.
Практическая ценность и особенности применения
Практическая ценность стандарта НТК в том, что он является:
«По своему содержанию и информационной насыщенности НТК в настоящем его виде представляет собой российский свод знаний, информационных материалов по управлению проектами и может служить путеводителем в мир управления проектами, а также основой для последующей подготовки национальных стандартов и нормативных документов по управлению проектами» [38].
