Каталог публикаций Интернет-изданий
переводы публикаций из социальной сети для учёных ResearchGate и из других открытых источников Интернета
Влияние обучения и развития на эффективность организации
By Raja Abdul Ghafoor Khan, Furqan Ahmed Khan,Dr. Muhammad Aslam Khan
University of Lahore, Islamabad Pakistan, July 2011
Аннотация
Ключевые слова: обучение и развитие, обучение работе, дизайн обучения, стиль доставки, организационная эффективность.
I. Введение
Основной целью нашего исследования является то, как тренировка повышает производительность сотрудников. Исследователь сказал, что повышение уровня подготовки или развитие управленческих навыков (Robart T. Rosti Jr., Frank shipper, 1998). Следует избегать сосредоточения внимания на эффективности и контроле затрат на расходы на переподготовку, поскольку организация получает большую эффективность, эффективность из-за подготовки и развития (специальный отчет рабочей силы, 2006 г.). Это показывает, что повышение уровня эффективности и эффективности организации повышают эффективность обучения.
Развитие сотрудников стимулируют самообучающиеся навыки и умения сотрудников, снижают операционные расходы, ограничивают организационные обязательства и меняют цели и задачи (Дональд Никельс, M.A, 2009).
II. Обзор литературы
Человеческий ресурс является очень важным и основой каждой организации, и он также является основным ресурсом организации. Такие организации вкладывают огромные средства в капитал человеческих ресурсов, поскольку производительность человеческих ресурсов ультимативно повысит эффективность работы организации.
На рабочем месте обучение помогает сотрудникам лучше узнать свою работу (Deming, 1982).
Люди лучше изучают их практический опыт по сравнению с книжными знаниями. На рабочем месте обучение сокращает затраты и экономит время (Flynn et al., 1995, Kaynak, 2003, Heras, 2006). Для организаций лучше предоставлять своим сотрудникам обучение, потому что это экономически выгодно и экономит время (Ruth Taylor et al., 2004).
Это хорошо для организации, чтобы дать своим сотрудникам обучение на рабочем месте, чтобы их сотрудники научились на практике (Том Баум и др., 2007).
Работнику очень трудно работать на рабочем месте без предварительной подготовки (Thomas N. Garavan, 1997). Обученные сотрудники хорошо работают по сравнению с необученными сотрудниками (Partlow, 1996, Tihanyi et al., 2000, Boudreau et al., 2001). Очень важно, чтобы любая организация давала своим сотрудникам тренинги для лучшего достижения общих целей организации (Flynn et al., 1995, Kaynak, 2003, Heras, 2006). Обучение и развитие увеличили общую производительность организации (Shepard, Jon et al., 2003). Несмотря на то, что дорого оплачивать работу сотрудников, но в конечном итоге он возвращает больше, чем требуется (Flynn et al., 1995; Kaynak, 2003; Heras, 2006). Каждая организация должна развивать своих сотрудников в соответствии с потребностью того времени, чтобы они могли конкурировать с их конкурентами (Carlos A. Primo Braga, 1995).
III. Теоретическая основа
IV. Разработка гипотезы
Развитие гипотезы очень важно из-за принятия и отклонения гипотезы, показывают значимость исследования. На основе обзора литературы и над рамочной работой мы пришли к разработке следующей гипотезы.
В обучении и развитии организационная производительность также осуществляется при подготовке к обучению. Поэтому наша первая гипотеза:
H1: Дизайн обучения оказывает значительное влияние на эффективность организации.
Чтобы повысить уровень знаний и навыков в обучении, дается сотрудникам, поэтому наша вторая гипотеза:
H2: На рабочем месте оказывает существенное влияние на эффективность организации.
Во время обучения и развития стиль доставки человека, который дает возможность подготовки, также влияет на эффективность работы организации в нашей третьей гипотезе:
H3: стиль доставки оказывает значительное влияние на производительность организации.
Объединив вышеупомянутую гипотезу, наша четвертая гипотеза:
H4: Обучение и развитие оказывают значительное влияние на эффективность работы организации.
V. Методология
Девяносто пять вопросников были собраны после того, как один слабый. 95 из них ответили на наш вопросник. После проверки их было найдено 79, и коэффициент ответа составил 83%. Эти 79 вопросников были включены в исследование. Анализ вопросника проводился с использованием Статистического пакета для социальных наук (SPSS). Все средние и медианы были рассчитаны с использованием SPSS. Описательная статистика использовалась для определения независимых переменных и заключения результатов на основе вторичных и первичных данных. Большинство результатов состоят из вторичных данных.
VI. Обсуждение
На рабочем месте обучение помогает сотрудникам лучше узнать свою работу (Deming, 1982). Люди лучше изучают их практический опыт по сравнению с книжными знаниями. На рабочем месте обучение сокращает затраты и экономит время (Flynn et al., 1995, Kaynak, 2003, Heras, 2006). Для организаций лучше предоставлять своим сотрудникам обучение, потому что это экономически выгодно и экономит время (Ruth Taylor et al., 2004). Это хорошо для организации, чтобы дать своим сотрудникам обучение на рабочем месте, чтобы их сотрудники научились на практике (Том Баум и др., 2007). Все эти результаты обеспечивают нашу вторую гипотезу, которая представляет собой H2: на рабочем месте значительно влияет на эффективность организации. И это положительно влияет на производительность организации. Это улучшает организационную производительность. Как видно из таблицы, большинство средств находится между скобками 4-5 и 3-4, это означает, что большинство наших респондентов считают, что на тренинге по работе значительно влияет на эффективность работы организации. Это также доказывает нашу вторую гипотезу; H2: Или профессиональное обучение оказывает существенное влияние на эффективность работы организации. И это положительно влияет на производительность организации. Это улучшает организационную производительность. Если мы увидим значение z-теста, оно находится в критической области. Это означает, что данные и результаты являются значимыми для нашей второй гипотезы.
VII. Управленческие последствия
Обучение и развитие очень важны для организации, чтобы конкурировать с этим сложным и меняющимся миром. Обучение и развитие в основном напрямую связаны с сотрудником, но его конечный эффект распространяется на организацию, поскольку конечным пользователем является сама организация. Это исследование поможет организации понять важность обучения и развития. Это также поможет организации понять, какие факторы важны, чтобы иметь в виду во время обучения и как хорошая подготовка может быть доставлена их сотрудникам. Это поможет им понять, что им очень необходимо обучать своих сотрудников, чтобы они могли лучше выполнять задачу назначения.
VIII. Рекомендации
В этом исследовании мы рассмотрим множество материалов, связанных с переменными, используемыми в этом исследовании, и в конце мы также доказали наши гипотезы. В свете всех этих исследований и всего материала, который используется для проведения этого исследования и обзора литературы, мы пришли к решению о том, что в каждой организации должно быть обучение и развитие. Хотя мы рассмотрели некоторые из таких недостатков, как дорого стоить обучение для сотрудников, но преимущества обучения намного больше, чем его недостатки, которые кратко обсуждаются в этом исследовании. Мы рекомендуем всем организациям организовать обучение своих сотрудников. Мы уже обсуждали, что обучение и развитие имеют преимущества не только для сотрудника, но и для самой организации. Если производительность сотрудника не очень хорошая, это повлияет на всю организацию.
IX. Выводы
Обучение и развитие оказывают положительное влияние на эффективность организации. Обсуждение всех результатов доказывает гипотезы; H1: Дизайн обучения оказывает существенное влияние на организационную производительность, H2: На тренинге по работе значительно влияет на эффективность организации, H3: стиль доставки оказывает значительное влияние на организационную производительность, а H4: обучение и развитие оказывают значительное влияние на организационную производительность. Все это оказывает положительное влияние на Организационную эффективность. Это улучшает организационную производительность. На тренинге по работе очень эффективно, а также экономит время и средства. Обучение и развитие, О стиле обучения работе, дизайне и дизайне обучения оказывают существенное влияние на Организационную эффективность, и все это оказывает положительное влияние на Организационную эффективность. Это означает, что повышает общую производительность организации.
X. Будущее исследование
Первичные данные не собираются; исследование зависит только от вторичных данных. Исследование может проводиться в разных отделах организаций, которым отделу требуется больше обучения и развития. Ориентация на учебу по гендерным вопросам также может дать разные результаты и может провести исследование по различным видам программ обучения и развития.
Stone R J. (2002), Human Resource Management 2nd Edition, Jhon Wiley & Sons 2002.
Fakhar Ul Afaq, Anwar Khan (2008), “Case of Pearl Continental hotels in Pakistan, Relationship of training with Employees’ Performance in Hoteling Industry”.
Richard Chang Associates, INC., “Measuring the impact of traning, demonstrate the measureable results and return on investment.”
Iftikhar Ahmad and Siraj ud Din,Gomal Medical College and Gomal University, D.I.Khan,Pakistan(2009),“EVALUATING TRAINING AND DEVELOPMENT”
Chris Amisano, (2010), eHow contributer “Relationship between traning and employee performance”.
Robart T.Rosti Jr, Frank shipper, (1998), “A study of the impact of traning in a management development programm based on 360 feedbacks”.
Workforce.com, (May 22, 2006), “Special report: Traning and Development). Roger Kaufman-Florida State University Donald Nickels,M.A,(2009), blogs.payscale.com/compensation/2009/09/ef fects-of-training-on-employee-performance.html
Michael Armstrong. 2000. “Understanding training”. Human Resource Management Practice. 8th Edition. Kogan page limited, London. pp:543
Mark A. Griffin. Andrew Neal.2000. “Perceptions of Safety at Work: A Framework for Linking Safety Climate to Safety Performance, Knowledge, and Motivation”. Journal of Occupational Health Psychology Vol. 5(3), pp:347-358
Carlos A. Primo Braga.1995. “The Impact of the Internationalization of Services on Developing Countries”. Article based on a World Bank report, Global Economic Prospects and the Developing Countries Washington. Retrieved from worldbank.org/fandd/english/0396/articles/070396.htm
Ginsberg, L.1997. “Training for the long haul”. Computer Shopper. Vol: 17, p: 4
Tsaur, S.H., Lin, Y.C.2004. «Promoting service quality in tourist hotels: the role of HRM practices and service behavior», Tourism Management, Vol. 25 pp.471-
Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Sakakibara, S. 1995. «The impact of quality management practices on performance and competitive advantage», Decision Sciences, Vol. 26 pp.659-91
Tom Baum. Frances Devine. 2007. “Skills and training in the hotel sector: The Case of front office employment in Northern Ireland”. Tourism and Hospitality Research Vol: 7, pp: 269–280
Shepard, Jon Robert W. Greene. 2003. “Sociology and You”. Ohio Glencoe McGraw-Hill.
Ruth Taylor, Doug Davies. 2004. “Aspects of training and remuneration in the accommodation industry”. Journal of European Industrial Training. Vol: 28(6), pp:1-2.
Стоит ли тратиться на обучение сотрудников?
Спросили у владельцев и руководителей компаний, окупаются ли расходы на обучение и есть ли смысл переживать, что после обучения сотрудники уйдут к конкурентам.
Расходы на обучение окупаются, и это можно посчитать
Обучение сотрудников — хороший инструмент, который решает две задачи:
По моему опыту, мотивация и вовлеченность сотрудников в обучение выше, если они тоже вкладываются в обучение. Например, работодатель оплачивает 60%, а сотрудник — 40%, или 70% и 30%. Это делает процесс обучения более эффективным.
Я вкладываюсь в обучение сотрудников, пример из последних — оплачивал курсы таргетированной рекламы для сотрудницы. И в этот раз не взял с нее денег, решил, что сам всё оплачу. Она прошла обучение, и на какое-то время это ее мотивировало брать больше задач. Но потом она подскисла и ушла. У меня есть гипотеза, что если бы сотрудница оплатила часть обучения, толку было бы больше, потому что когда я так делал в других своих компаниях, результаты были удовлетворительнее.
Сколько тратить на обучение сотрудников, зависит от возможностей компании. Но можно посчитать примерно так:
Допустим, сммщик получает зарплату 50 000 рублей. Он пока не умеет настраивать таргетированную рекламу, а она нужна компании. Компания оплачивает ему курс по таргету за 100 000 рублей.
После курса сммщик может взять на себя настройку рекламы, и за это работодатель поднимет ему зарплату на 10 000 рублей.
Если бы сммщик не обучился, компании пришлось бы нанять таргетолога, например, тоже за 50 000 рублей. Тогда получается, что компания окупает вложения в обучение сотрудника за два месяца его работы, а потом экономит на таргетологе по 40 000 рублей в месяц.
Так можно оценивать окупаемость вложений в обучение сотрудников.
При этом вкладываться стоит в обучение тех сотрудников, которые уже показывают хорошие результаты, чтобы дальше их развивать. Обучать тех, кто работает плохо, смысла нет.
Андрей Гурин, сооснователь консалтингового бюро HorecaExperts, акционер Jeffreys Coffeeshop, основатель производства «РосВывески»
Стоит вкладываться в обучение сотрудников, если компания хочет становиться более эффективной и конкурентоспособной. Но при этом важно сохранить баланс прибыли и расходов.
Иногда для развития сотрудников не нужно много денег, а достаточно лишь политической воли собственника бизнеса. Есть разные инструменты, например, начальник отдела может составлять с сотрудниками индивидуальные планы развития: разбирать, какие точки роста есть у каждого, и определять, какие знания и навыки могут вывести специалиста на новый уровень. А обучаться сотрудник может самостоятельно по материалам, книгам в открытом доступе и на недорогих курсах.
Сколько вкладывать, зависит от целей компании, ее прибыли и других факторов, но в любом случае нужно оценивать эффективность расходов. Всё можно посчитать: измерить ключевые показатели по сотрудникам, затем сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании.
Сравнить, сколько потратили на обучение, как изменились показатели и как это отразилось на чистой прибыли компании
Например, возьмем такие показатели:
Получается, после обучения продавец стал приносить компании в два раза больше денег: 500 000 рублей вместо 250 000 рублей. И его обучение окупилось в первый же месяц.
Некоторые боятся, что сотрудники после обучения уйдут к конкурентам, но это нормальный процесс: иногда сотрудники уходят в другие компании, иногда еще более подготовленные переходят от конкурентов к нам. Если компания привлекательна для сотрудника и они видят перспективы, расходы на обучение не будут напрасными.
Обучение сотрудников для небольших компаний не менее важно, чем для корпораций, потому что они конкурируют с крупными игроками за человеческий ресурс. Сильные сотрудники с хорошим потенциалом обычно выбирают рабочие места, на которых можно учиться и развиваться — это дает возможность построить успешную карьеру.
Обучение сотрудников — не вопрос выбора, а необходимость
Антон Верт, владелец компаний Vertcomm — производство корпоративных подарков, и Merchcomm — мерч для брендов и блогеров
Затраты на обучение сотрудников — это одна из статей расходов компании. Какой бы ни была по размеру компания, обучение сотрудников поможет ей экономить на внешних подрядчиках, оптимизировать внутренние расходы на типовые операции и выйти на новый уровень качества. При этом в маленьких коллективах обучение даже важнее, потому что эффект от него в разы выше, чем в больших.
У нас около пятидесяти сотрудников и несколько параллельных потоков обучения, например продуктовые мастер-классы, дизайн, пиар и маркетинг, инструменты продаж.
И мы видим результаты: обучение пиару, смм и контент-маркетингу улучшило наши маркетинговые каналы, а обучение и групповые тренинги по продажам помогли настроить фокус команды и обзавестись новыми инструментами.
Я бы выделил два вида обучения сотрудников:
С выбором курсов для желаемого обучения два варианта: по инициативе работодателя или сотрудника. В первом случае нужно понять, какие цели у компании, определить тех, кто готов учиться, или вместе с сотрудниками обсудить их желания и соотнести их с целями компании, а затем выбрать курсы.
А если сотрудник сам проявляет инициативу, нужно попросить у него список курсов, которые хочет пройти, сравнить их по цене, качеству, отзывам с другими и принять решение.
Самая главная ценность Практика — сотрудники, поэтому во внутренних документах мы пишем слово сотрудник с большой буквы и по этой же причине вкладываемся в их обучение.
У нас есть корпоративный университет, в рамках которого разработана система адаптации новых сотрудников. Эта система помогает знакомиться с правилами, изучать стандарты работы, зоны ответственности и структуру работы в компании. Мы также используем дистанционный формат обучения, поэтому сотрудники могут изучать учебные и рабочие материалы в любое время. Еще сотрудничаем с внешними образовательными провайдерами.
После стажировки сотрудник может выбрать интересное для него направление развития, например управление проектами, наставничество, управление локацией. В этом году мы пошли дальше и начали обучать сотрудников тому, как учить коллег. Того, кто их учит, мы называем наставником наставников.
Для нас вопрос, обучать сотрудников или нет, не стоит, — это производственная необходимость. Мы не думаем, стоит ли вкладываться, вместо этого поощряем стремление сотрудников учиться. Например, у нас действует гибкая система мотивации «Практик Коинс»: сотрудники получают бонусы в виде коинов и раз в квартал могут потратить их на то, что им нужно. Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы.
Если сотрудник выбирает потратить коины на обучение, мы добавляем грант от компании — частичную или полную оплату учебы
Обучение и развитие сотрудников в Практике носит прикладной характер: мы отслеживаем эффективность вложений по качеству переговоров с клиентами, сервиса в локациях, организации мероприятий и результативности проектов.
Расходы на обучение — это инвестиции в продукт
Всем компаниям каким-то образом нужно растить сотрудников. Маленьким компаниям и стартапам растить сотрудников важнее, чем корпорациям, потому что такие компании нацелены на кратный рост, постоянно сталкиваются с новыми задачами и нуждаются в сотрудниках с разными навыками, а в корпорациях нет задачи по кратному росту — они растут по несколько процентов.
Обучение может стоить дорого, но оно выгодно компании. Например, у нас есть два типа сотрудников: линейные и руководители. На позиции руководителей мы берем людей с ценностью развития, обучения, самообучения, и для них оплачиваем коучинг, онлайн-курсы. Моя задача — найти людей с такими ценностями, а их — учиться, находить материалы и развиваться. Для меня важно, чтобы человек мог сам найти варианты обучения, как платные, так и бесплатные.
С линейными сотрудниками — у нас это преподаватели и менеджеры по продажам — немного другая история. Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся: нанимаем тренеров, чтобы работать над определенными навыками, и собираем базу знаний. Преподаватели могут уйти к конкурентам, но это не так важно, потому что их обучение — это инвестиция в наш продукт. Чем круче преподаватель, тем интереснее детям учиться и больше вероятность, что они придут к нам снова.
Преподаватели — это часть продукта, его ключевая ценность, и в них мы вкладываемся
Эффективность обучения преподавателей мы оцениваем по повторным конверсиям: купили ли их ученики следующий модуль или другой курс. На этот показатель влияют не только навыки преподавателя, но мы используем этот критерий.
У менеджеров по продажам есть тренер, который постоянно с ними работает, — это человек со стороны. Здесь эффективность измеряем по конверсиям: стали ли у этого менеджера покупать больше. И по этому показателю принимаем решение о том, кого обучать дальше, а кого нет, и делаем вывод о качестве работы тренера.
Роман Виноградов, юрист, владелец юридической фирмы «Виноградов и партнеры»
Всё, что я буду говорить, применено к области юриспруденции, то есть сферы услуг, где важны личный контакт и репутация специалистов. Я считаю, что сотрудников нужно обучать, хотя бы потому, что квалифицированные специалисты повышают репутацию компании среди клиентов и коллег.
Квалифицированные кадры позволяют юрфирме брать более сложные проекты, проекты из смежных отраслей, заниматься спорами и судебными делами более высокой категории и брать за это больше денег.
На курсы и лекции по изменениям в законодательстве нужно отправлять всех принудительно или проводить такие лекции внутри фирмы. Например, если что-то поменялось в процессуальном законодательстве, все сотрудники должны в этом разобраться, чтобы правильно писать заявления, подавать их куда надо и соблюдать сроки. Иначе фирма не сможет нормально работать.
Если говорить о более сложных вещах, например обучении на 300-400 часов, тут руководитель выбирает субъективно, кого учить. Возьмем обучение в смежной отрасли: был просто юрист, прошел курс и стал налоговым консультантом. Тут стоит вкладываться только в тех, кто заинтересован в обучении. Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя.
Если незаинтересованного Петю отправить на сложный курс по налогам, получится не специалист по налогам, а задолбавшийся Петя
Ограничивать сотрудников в знаниях, чтобы они не ушли к конкурентам, глупо. Потому что хороший специалист понимает, что работать и учиться внутри фирмы проще, чем открывать свой бизнес. Но даже если сотрудник уйдет после обучения, это не страшно: мы получим хорошего коллегу по рынку, а не конкурента. Вообще, юристы внутри отрасли друг другу не конкуренты, а партнеры, клиентов на всех хватает.
Если доходить до паранойи, можно заключать ученические договоры. Но такой договор не с каждым сотрудником получится заключить, есть ограничения. Да и когда работодатель говорит сотруднику: «Сейчас я вложу в твое обучение двести тысяч рублей, а ты потом будешь обязан пять лет у меня отработать», — это не мотивирует.
Стоит начать с бесплатного обучения
В Level One почти тридцать человек работают в редакции, и вопросы обучения чаще встают именно там. Поэтому дальше речь пойдет о редакции.
Мотивированные сотрудники всегда найдут способ обучаться самостоятельно и бесплатно или почти бесплатно. Редакторам просто: подпишись на редакторские каналы, открой справочник главреда, учись, применяй на практике.
Если предложить платные курсы слабо мотивированному сотруднику, возможно, у него появится внешняя мотивация, которая поможет на первом этапе, а потом он втянется, но, может, и нет. Я так никогда не делала.
Другое дело, когда сотрудник приходит и говорит: на последнем ревью стало понятно, что мне нужно подтянуть такие-то скилы. Я долго думал, сравнивал курсы и решил пойти учиться сюда. Можем поделить расходы, но, если не согласишься, я всё равно туда пойду. В таком случае отказывать не здорово. Если, конечно, эти компетенции нужны не только сотруднику, но и компании.
Чтобы понять, сколько вкладывать в обучение, можно сравнить две суммы:
Но мы так не делали, потому что кажется, что вложения в обучение сотрудников — это вопрос веры. Я верю, что обучение всегда выгодно, потому что бизнес не может расти, если команда не растет в компетенциях.
Я пока вкладываюсь в обучение сотрудников своими человекочасами. Это сложно, муторно и не всегда того стоит. Но обычно уходят как раз те, которые не хотят учиться. Те, кто учатся и берут от процесса максимум, остаются с нами.
Но я всегда предлагаю сотруднику начать с бесплатных курсов, собираю и передаю базу знаний по его рабочим задачам. А потом жду, что человек придет и скажет: я в этом всём разобрался, теперь хочу учиться системно и за деньги, а результат будет таким-то.
Обучение — удел больших компаний
Евгений Боровков, коммерческий директор BotCreators
На мой взгляд, обучение сотрудников — это удел больших компаний. Но тут есть разделение: кто-то вкладывается и подписывает контракты, чтобы сотрудники не уходили, а кто-то обучает, чтобы поднять общий уровень ниши, отрасли. Выигрывают вторые.
Мы сейчас никого не обучаем — пробовали, но на это уходит много сил руководителя, если не говорить о формате «иди пройди вон те курсы».
Например, сотрудник во время обучения может меньше времени уделять работе, из-за чего растет нагрузка на других специалистов и руководителя; может начать захаживать в соседний отдел, в котором планирует работать после обучения; может обсуждать что-то конструктивное или эмоциональное с руководителем, просить помочь разобраться в чем-то.
Сотрудник может начать вести себя так, будто он лучше коллег, и руководителю придется вмешиваться, чтобы не было конфликтов. Так один обучающийся сотрудник увеличивает нагрузку на руководителя.
Но вообще обучение сотрудников выгодно, если подходить к нему с включенной головой. Одно дело, когда руководитель четко понимает, куда расти этому специалисту. Другое — когда сотрудник готов расти по вертикали, а его всё ещё отправляют учиться вширь. Или наоборот.
Надо вкладываться и не бояться: пусть растут и становятся крутыми
Александр Вьюшков, генеральный директор «ЛидМашины»
Тратиться на обучение сотрудников однозначно нужно. Чем более профессиональные сотрудники работают в компании, тем выше ее результаты и КПД.
Задача любого бизнеса — увеличивать такой параметр, как прибыль на человека. И чем круче кадры, тем лучше они делают свою работу и тем выше прибыль на сотрудника, а значит, и финансовые результаты компании. При этом у обучения есть и второстепенные выгоды: мотивация, заряд энергии.
У нас нет ограничений по расходам на учебу. Все сотрудники, которые хотят учиться, могут пройти курс, поехать на конференцию или семинар за счет компании. Но есть такое условие: если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%. Например, если сотрудник проходит полугодовой курс, чтобы получить новые навыки, знания не получится упаковать в лекцию, тогда он сам платит 40%, а мы — 60%.
Если сотрудник сможет провести лекцию для коллег, мы оплачиваем 100% обучения. А если нет, то 60%
Бояться, что кто-то после обучения уйдет к конкурентам, — тупиковая история. Не надо ничего бояться, а надо понимать, что есть два типа компаний:
Те, кто боятся, стоят на месте, набирают слабых сотрудников, а кто хочет, чтобы сотрудники росли, не задаются такими вопросами. Ушел — значит, время пришло, возьмем нового. Это философия и внутренняя культура компании, которая в долгосрочной перспективе всё равно приводит к выигрышу.
Если задаваться мелкими вопросами и бояться житейских вещей, можно стать скучными и узколобыми, а классным ребятам рядом с такими неинтересно находиться. Так что вопрос, уйдет ли сотрудник к конкурентам после обучения, — вопрос для трусов.
Мы покупаем книги, которые сотрудники заказывают, вкладываемся в обучение, отправляем на семинары, мастер-классы, вместе ездим на конференции и сами проводим обучающие мероприятия.
У нас царит культура передачи и получения знаний: есть свое издательство, блог, школа маркетеров. Я считаю, надо вкладываться и не бояться: пусть сотрудники растут и становятся крутыми. Расти вместе интересно, и это — главное.
