Организация системы наставничества в компании
Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.
Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.
Суть наставничества
Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.
Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.
Вопросы термина
ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке
Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
Функции наставника
В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
Зачем становиться наставником?
Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.
Плюсы и минусы системы наставничества
На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.
Плюсы
На стороне наставничества следующие преимущества:
Минусы
Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
Организация системы наставничества с нуля
Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.
Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
Наиболее частые ошибки при организации наставничества
Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.
Простыми словами о системе наставничества
1. Какие основные функции выполняет наставник и какими умениями он должен обладать?
Система наставничества — это то, что помогает компании создавать, во-первых, четкие правила и нормы связанные с процессами, во-вторых, передавать знания и опыт новым сотрудникам. Наставник — это тот человек, который:
а) обучает и погружает в профессию, в работу, в задачи;
б) тот человек, который знакомит с компанией.
Некий амбассадор компании, который не просто передает знания о чем-то, но еще и является проводником в коллектив и корпоративную культуру.
2. Отличие понятий «наставник» и «бадди».
3. Для каких сотрудников необходим наставник, зачем он им?
Система наставничества необходима всем новым приходящим сотрудникам. При этом люди приходят с разным уровнем опыта, и если новый сотрудник пришел на руководящую должность, наставничество потребуется в меньшей степени, если же у нового сотрудника опыта мало или он приходит на новую для себя позицию (допустим меняет сферу деятельности), система наставничества потребуется в большей степени.
4. Можно ли строить внутреннюю работу отдела без наставника?
5. Какими такими важными качествами должен обладать наставник, чтобы он сам был способен обходиться без вышестоящего лица?
Любая компания должна проводить ассессмент и выборку кандитов в наставники, которые в свою очередь пишут письма «почему они хотят стать наставниками». При назначении на данную роль кандидаты оцениваются профессионально (по компетенциям, результативности) и личностно (по коммуникативным навыкам и др). Ведь наставники это «преподы», и чтобы оплата за наставничество была не в пустую, человек должен убедить в том, что он достоин занимать позицию наставника, поэтому его проверяют. И по факту наставника уже успели выбрать и оценить, поэтому для наставничества ему не нужен руководитель.
6. С какого «возраста» сотруднику уже не нужен наставник?
Тут вопрос не про возраст, а скорее про опыт, про готовность сотрудника работать без наставника. Есть позиции, где наставничество требует одного месяца, а где-то наставничество может длиться полгода. Например, позиция начинающего ресепшиониста требует времени адаптации ровно месяц и меньше, а позиция инвест-аналитика требует тщательного обучения и наблюдения за его результатами в течение полугода. В своем роде наставничество это как испытательный срок, он законодательно устанавливается на 3 месяца, а на практике уже за месяц понятно, что ожидать от человека.
7. Как построить систему поддержки наставников?
В первую очередь руководителям нужно ответить на вопрос, зачем компании нужна эта система наставничества. Почему вдруг понадобились наставники. Как показывает практика, когда компания растет у них возникает потребность в передачи опыта и знаний новым сотрудникам. И не всегда нужны наставники, для начала могут понадобиться обычные тренеры/коучи, которые будут регулярно обучать ваших сотрудников. При этом внутренние наставники все-таки передают не только знания, они несут определенные задачи, цели, миссию компании, подходы (как общаться с клиентом, между собой, как принято писать письма).
Когда руководители компаний выстраивают дерево целей одной из задач может выступать выстраивание корпоративной культуры, вот тогда то и требуются система наставничества, для чего необходимо:
1) определить людей, которые могут стать наставниками
2) понимать, для кого эти люди будут работать (это все сотрудники или только новые)
3) определить и выстроить систему мотивации наставников.
Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать
Кто такой ментор и зачем он нужен
Ментор или наставник — опытный профессионал, источник знаний и ответов. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному — менти. Например, чтобы привлечь инвестора, основатели стартапа приходят к ментору. Он помогает обосновать идею цифрами и составить план развития компании, делится контактами знакомых инвесторов.
В английском языке наставника называют ментором (mentor), подопечного — менти (mentee), а процесс наставничества — менторингом (mentoring или mentorship).
Начинающие предприниматели не могут знать, чего они не знают. Ментор смотрит на ситуацию «сверху», вовлекает подопечного в работу и мотивирует двигаться вперед личным примером. Он не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за менти, а создает условия, в которых подопечный достигнет успеха.
По результатам исследования Endeavor, у 30% успешных нью-йоркских технологических стартапов были менторы. Основателей с самыми высокими показателями бизнеса обучали другие бизнесмены. Такую модель наставничества используют предприниматели по всему миру. После смерти Джобса Марк Цукерберг отметил, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляют успешные серийные предприниматели Силиконовой Долины — Али и Хади Партови.
Менторы поддерживают не только предпринимателей. Опытные наставники помогают избавляться от старых привычек и внедрять новые, решать проблемы в семье, строить команду и запускать проекты.
Кто и зачем становится ментором, сколько они получают
Ментором может стать любой, у кого есть личный опыт и желание помогать другим. Многие менторы не берут денег за работу. Они помогают подопечным, чтобы получить новый опыт, поделиться экспертизой и развить свои компетенции. Менторы приобретают репутацию и уважение коллег за успешные кейсы менти. При этом подопечные могут отдать ментору долю в новой компании или нанять его на одну из консультационных позиций.
Чем ментор отличается от коуча, тренера и фасилитатора, и зачем взрослому человеку учитель
Ментор строит долгосрочные отношения для поддержки развития подопечного и помогает решать текущие проблемы. Он сосредоточен на общем развитии человека. Ментор применяет инструменты коуча, тренера и фасилитатора.
Обязанности ментора и менти
Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.
Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.
Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:
Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.
Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.
Нурана Мамедова, тренер, фасилитатор международной Коллегии им. Теодора Хойса, национальный ментор для членов сети EU4Youth Alumni Network:
«Часто менти думают, что ментор может поддерживать их как полноценный член команды или выполнять за них какую-либо работу. В то же время, менторы совершают ошибку, когда пытаются повлиять на принятие решений и протолкнуть свою идею или мнение. Ментору и менти следует понимать, что менторинг — это разделение опыта: ментор уже прошел то, что предстоит пройти подопечному. Наставник может дать совет, поделиться знаниями, контактами, инсайтами. Последний выбор всегда за менти. Ментор не несет ответственности за успех проекта или личностное развитие менти, а старается поддержать достижение этих целей. Ясное понимание сути менторства может предотвратить подобные ошибки, а также помочь обеим сторонам определить правильные ожидания друг от друга. Менторство — это двухсторонний процесс обучения».
Как работает менторинг — четыре фазы наставничества
Фазы наставничества могут меняться в зависимости от договоренностей менторской пары. Например, наставник нового сотрудника в офисе или ментор команды стартапа.
Разберем основные фазы наставничества на примере, в котором ментор нацелен на долгосрочное общее развитие подопечного, а менти готов активно работать. В этом случае наставник помогает придумать и запустить проект, довести его до конца и понять, что делать после завершения. Такой проект может длиться от нескольких дней до нескольких лет.
1. Определение менторской пары. Ментор и подопечный начинают работу с запроса: ментор предлагает помочь или менти обращается за помощью. Участникам менторинга должно быть комфортно работать и общаться вместе.
На первой встрече они знакомятся, ментор вникает в новую ситуацию. Подопечный и наставник формулируют цели своих взаимоотношений и определяют, как будут измерять результаты. Составляют расписание, периодичность и длительность встреч. Договариваются о границах в общении и темах, которые остаются только между ментором и менти. Выбирают удобный способ связи и планируют встречи. Участники менторинга подписывают «виртуальный контакт» — прописывают ожидания, цели работы и обязанности сторон.
2. Разработка и анализ. Менти разрабатывает проектную идею. Ментор анализирует цели проекта и сопоставляет их с потенциалом подопечного. Корректирует план действий, делится советами и списком ресурсов, которые помогут менти довести дело до конца.
3. Производительность и вмешательство. Это основная фаза работы ментора. Наставничество колеблется между молчанием, короткими встречами и активной поддержкой. Наставник должен поддерживать и помогать подопечному, но не запускать проект за него, поэтому постоянно контролирует свое вмешательство. На этом этапе ментор спрашивает себя: «Насколько здесь нужно мое активное участие?»
Подопечный запускает проект, проверяет свои способности и навыки. Если нужно, обращается за поддержкой и советами к ментору. Менти задает себе вопрос: «Как это наставничество удовлетворит мои потребности через самостоятельные действия?»
На этом этапе границы наставничества могут начать размываться: менти перекладывает ответственность на ментора, а наставник выполняет работу за своего подопечного. Чтобы такого не было, нужно договориться об обязанностях и границах на первой встрече и периодически о них напоминать друг другу.
4. Отражение. На последнем этапе наставник переходит от активной работы к наблюдению. Ментор видит результаты своей работы: навыки, которые развил подопечный, результаты проекта, личности и человека. Ментор и менти подводят итоги сотрудничества, дают друг другу обратную связь. Проверяют, соответствовал ли менторинг целям «виртуального контракта».
Как стать ментором: необходимые навыки
Доктор философии, психолог и консультант по наставничеству Линда Филлипс-Джонс выделяет три типа менторских навыков: общие ключевые навыки, специальные навыки для ментора и менти.
Чтобы менторинг приносил пользу, ментору и подопечному нужно развивать четыре ключевых навыка: активно слушать, создавать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.
1. Активное слушание — основной навык наставничества. Активное слушание помогает наставнику и подопечному быть услышанными и понятыми, строить прочные доверительные взаимоотношения.
Чтобы научиться активно слушать:
Не поддавайтесь побуждению всегда переводить разговор к своему опыту и мнению, чтобы быстро решить проблему. Сначала выслушайте собеседника, а потом принимайте решение.
2. Создание доверия. Чем больше наставник и подопечный доверяют друг другу, тем сильнее партнерские отношения и эффективнее работа. Если ментор и менти соблюдают договоренности, доверие будет расти.
Чтобы стать надежным:
3. Поощрение. Согласно исследованию Филлипс-Джонс, поощрение — самый ценный навык наставничества. Это признание партнера, искреннее положительные отзывы и похвалы. Поощрение помогает оставаться сосредоточенным и мотивированным. Эффективный наставник вовремя поощряет менти, чтобы повысить доверие и мотивировать к развитию.
Чтобы научиться поощрению:
Убедитесь, что ваша похвала и поддержка искренняя. Не поощряйте слишком много или мало. Эксперты по человеческому развитию рекомендуют поощрять четыре-пять раз за каждое корректирующее замечание.
4. Понимание своих целей и реальной ситуации. Независимо от роли наставничества вам нужно ясно понимать свои жизненные и профессиональные цели, мечты, видение и сравнить их с текущей ситуацией. Навык помогает ментору удовлетворять свои потребности и оказывать нужную помощь подопечному, менти — точно формулировать запрос.
Чтобы использовать этот навык:
Эффективные наставники и подопечные постоянно развивают навык самопознания и саморефлексии. Запрашивают обратную связь у других людей, наблюдают за своими действиями, навыками и эмоциями. Профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» пишет, что эти навыки являются частью «личного мастерства».
Как найти ментора
Чтобы найти подходящего ментора, точно сформулируйте свои потребности, цели и запросы. Ищите человека, который вас вдохновляет и обладает экспертизой в нужной области. Например, вы тоже хотите руководить небольшой компанией, выступать на профильных конференциях и получать удовлетворения от своей работы.
Нурана Мамедова рекомендует искать ментора на проект среди людей, которые уже сделали несколько подобных проектов. Для личностного роста ищите экспертов из сферы тех компетенций, которые вам нужно развить. Тренеры и проектные менеджеры справляются с ролью ментора эффективнее, поскольку знают, как и что преподносить.
Помните, зачем вам нужен наставник и зачем наставнику нужны вы. Вкладывайтесь в работу, поддерживайте и будьте честны со своим собеседником.
Чтобы менторинг прошел успешно
Чтобы определиться, подойдет ли вам менторинг, прочитайте эти книги
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.
Наставничество: польза, история вопроса и рекомендации по работе с форматом
Кажется, что, если в интернете полно курсов, рекомендаций, статей, то всему можно научиться самостоятельно. Но когда мы не понимаем, с какого конца взяться за дело, мы его оттягиваем, складируем закладки с полезными статьями, качаем книжки и по инерции продолжаем делать, как привыкли.
Фокусировать, когда вокруг тысяча возможностей — объективно сложно. Вот ты читаешь базовую литературу, потом — англоязычную статью, а в итоге оказываешься на странном польском форуме в ветке от 2016 года. И он не относится к теме исследования. «Что я хотел узнать. »
До знакомства с моим неформальным ментором Алексеем Шинкаренко в 2017, я совершала какое-то невероятное количество действий, которые мне казались проявлениями ответственной работы. Помню собственное негодование, когда он прерывал меня в этой кипучей деятельности вопросами «Остановись, прекрати суетиться. Что именно ты сейчас делаешь? Чтобы что?», рисовал майндмэпы, подсунул курс Business Foundations на Coursera и задал основу структурного подхода к обучению и работе.
Меня увлекла эта тема, и я пошла разбираться в ней с друзьями из мира IT, которые соприкасались с этим явлением. Мы определили, с чем может помогать ментор и как его искать. Как позиционировать занятия, чтобы ментору тоже было интересно. А ещё я порассуждала, почему на Западе этот формат привычнее.
Преимущество ментора перед курсом и книжкой
Давайте назовём это грубо шорткатом к цели: не важно, какой — карьерной или личной.
Ментор задаёт неудобные вопросы и сталкивает с некомфортными моментами: возвращает к цели, замечает недостаточную декомпозицию и оценки задач, отсекает лишнее и выступает в роли точки контроля, чтобы убрать прокрастинацию.
1) Со стороны виднее, что тебе мешает
Свят Задорожный, технический директор HR-платформы Headz.io и компании Shortex, говорит о том, что наблюдает сам в своей практике: «Разберись, какую проблему решаешь, а потом ищи человека. Наравне с хардскиллами, разработчикам нужна помощь с навыками общения — умением презентовать себя или свои идеи, общаться с командой.
Ментор — неформальный лидер для конкретного человека. Необязательно это должен быть эксперт из той же области, даже если говорим о развитии в профессии. Он точно в вопросе должен быть сильнее тебя, но какой профиль у него будет, зависит от того, как ты определяешь границы задачи.
Возьмём выгорание — проблема возникает не только тогда, когда у тебя неинтерсные задачи. Может, тебе не подходит программирование: ментор это заметит быстрее, чем ты, потому что у него нет заинтересованности в том, чтобы это не замечать, а у тебя — есть. Возможно, тебе интересно IT, но по складу личности ближе управление продуктом или BizDev, тогда стоит сформулировать шаги по переходу в другую профессию».
2) Дорожная карта с подводными камнями есть у тех, кто уже проходил маршрут
Курсы и книги не решают задачи отсутствия опыта: когда в голове — куча возможностей, но на что сделать ставку в первую очередь? Когда остановиться и вместо того, чтобы узнавать, начать действовать?
Одни из самых удачных кейсов «концентрированного знания» и прикладного решения задач, с которыми работала, были в формате консультаций с экспертом, который прицельно указывал на то, что надо порешать в первую очередь, выводил на уровень большой картинки.
Кирилл Осипенко, Product Manager в McKinsey & Company, считает, что человек чаще всего даже сам может ответить на свой вопрос, но ментор помогает сориентироваться и выявить слепые пятна: «Наставники не указывают «туда ходи, а туда не ходи». Фундаментальная роль менторства – выводить на поверхность то, что человек и так знает, и давать больше информации о том, что скрывается за каждым из сценариев. Часто у человека есть ответ на вопрос и внутреннее решение, и он формулирует его в вашем взаимодействии».
3) Зрелый специалист знает правильную точку приложения усилий
Наставник вовремя задаёт вопросы и останавливает. Переключение между большой картиной и деталями — это тоже навык. В процессе легко вгрузиться в то, что займёт много времени, но сдвинет не к результату, а от него.
Иван Евтухович, управляющий партнер Экспресс 42, поясняет: «Ментор — это старший друг. Он находится не внутри процесса, а сбоку, и может заметить, что что-то идёт не так.
Приведу пример: человеку привычнее делать то, что он уже умеет. Если умеешь пользоваться молотком, хочется пойти забивать гвозди. Надо подняться на один уровень и понять «А для чего я это делаю?»
При работе с начинающими разработчиками всегда видно, как им хочется пойти кодить. А ментор остановит вопросом «С чего начнёте? К чему хотите прийти? Кому и в каком виде нужно то, над чем будете работать?» и отсечёт ненужные задачи, сфокусирует, не даст свалиться на уровень реализации».
И ещё раз, только коротко:
Менторство работает не только на рост в технических навыках: чем ещё может помочь ментор?
Работа с ментором начинается с очерчивания границ вопроса, над которым вы будете работать. Важно их установить в самом начале, чтобы понять, хватает ли компетенций у ментора, чтобы работать с задачей, а ещё, для того, чтобы договориться, как вы поймёте, что цель достигнута. Отработка технической задачи очевидно займёт меньше времени и сил, чем что-то более глубокое.
Свят Задорожный делает акцент на психологии процесса: «Во-первых, ментор проявит глубинные цели: он выведет человека на более высокий уровень, вы проработаете карьерные хотелки и пожелания. Можно сравнить это с профессиональной психотерапией.
Во-вторых, он может тонко намекнуть оптимальный путь развития — покажет, что твоя цель достижима сотнями путей, чтобы ты мог выбрать тот, что ближе.
В-третьих, вы обсудите, что тебя беспокоит — синдром самозванца, нелюбовь к предметной области проекта, деньги и неинтересные задачи.
А ещё — вместо того, чтобы сидеть фрустрировать и читать тысячу книг, вы озвучите конкретные действия, на которых ты будешь фокусироваться.
У программистов есть такая штука как rubber duck programming: резиновую уточку для ванны ставишь перед собой и задаёшь ей свои вопросы. В процессе мозг находит решение.
Людям часто не хватает исключительно того, чтобы грамотно озвучить свою проблему, правильно структурировать её у себя своей голове, и самому найти ответ».
Евгений Толмачёв, инженер группы разработки команды Api4biz в компании Avito же говорит о более прикладных вопросах: «Задача ментора — не давать новичкам закапываться и помогать с направлением, куда двигаться.
По опыту, большинство ребят уровня Junior приходят с идеалистичными взглядами, потому что в книжках рассматривается концепция совершенного мира.
Если говорить о чисто технической части, здесь ментору важно подсказать, где проявить гибкость не в ущерб задаче — сделать упрощённый вариант и выпустить быстрее, не закопаться в задаче.*
Самая дорогая ошибка — застрять на реализации. Важно в этот момент пойти за помощью, найти её и сделать, а не ковыряться самому, растрачивая время впустую. Вот здесь обращение к ментору уместно и полезно».
И ещё раз, только коротко:
Как общаться, чтобы было комфортно обоим?
Знаю, что вот так просто подходить к тому, кто на голову опережает в профессии, морально сложно. С чего начать, как зайти, познакомиться.
Надо помнить, что если ты приходишь со слабой позицией и ощущением «попрошусь, чтобы меня научили», скорее всего откажут. Есть несколько важных вещей, о которых надо серьёзно подумать и идти общаться с правильным ощущением и готовностью, что действительно могут отказать раз десять, но на одиннадцатый — согласиться. И это будет хорошо!
1) Сменить привычную парадигму «учитель-ученик», задавать недежурные вопросы, общаться на равных и брать ответственность
Наставничество имеет разные формы, главное — здесь нет учителя и ученика. Работа — совместная через наводящие вопросы. Заниматься с наставником можно через корпоративную программу по стандартному плану и со знающим товарищем за кофе по субботам, вдвоём или собирая группу.
Важно понимать несколько вещей для себя: какая у тебя задача, что ты хочешь получить в итоге, и кто уже этот путь проходил. Нужно всё это предельно чётко рассказать человеку, чтобы он мог принять решение — а сможет ли тебе помочь.
Организационные моменты — частота встреч и обратной связи, формат взаимодействия — индивидуальны, главное, чтобы в этом была система. Не бойся предлагать и быть инициативным.
Вдвоём вы разбираетесь, какие есть пути, с чего начать.
В этот же момент важно обговорить периодичность встреч, в каком формате будете обсуждать прогресс, как ты будешь получать обратную связь.
Для работы нужен запрос — составить карьерный план на год или три, развить конкретный навык, вырасти из Middle в Senior разработчика. Нет понятной цели — нет менторства. Разговор за кофе, пусть даже о делах, больше похож на нетворкинг или консультацию.
2) Чётко понимать, в чём ценность ментора в общении с тобой, и смело делать на этом акцент
В любом партнёрстве нужна зрелая позиция: сформулируй заранее то, что ты готов предложить ментору — время для помощи с его проектом, знакомства или экспертизу.
Обязательно расскажи, что для тебя значит твоя цель. Вероятность положительной реакции будет выше, если человек узнает, ради чего ты идёшь к своей цели, и ему это откликнется. Может, ты готовишься к запуску своего социального проекта, и тебе нужно прокачаться во фрондтенде, чтобы улучшить экологию? Расскажи настоящую историю про твои ценности, и обоим станет ясно, подходите ли вы друг другу.
Кирилл Осипенко: «Главное, не подходить к этому как к игре с нулевой суммой, поскольку любой подобный разговор иметь ценность для обеих сторон. Если ты делишься с ментором своей историей, то он скорее всего тоже что-то в этом для себя находит — новые знания, новые отношения, возможность помочь. Вы вместе что-то создаёте — получается партнёрство.*
Важно помнить о балансе решительности и тактичности. Ты четко представляешь то, что тебе нужно, и открыто об этом говоришь с уважением к собеседнику. Я замечаю, что в контексте нетворкинга, многие бояться обращаться напрямую (скажем, через LinkedIn), хотя, если задуматься, терять при этом абсолютно нечего!
После того, как я уехал в Америку и получил там MBA в бизнес-школе Чикаго, я остался на связи с компанией, которая помогала мне с поступлением. Они проводят панельные дискуссии с выпускниками американских бизнес-школ. Когда я приезжал в Москву, выступал у них как спикер и знакомился. Одно из таких знакомств переросло в менторство: молодой человек из аудитории проявил интерес, мы обменялись контактами, написали пару email’ов, а это положило начало нашим регулярным встречам, в которых мы оба растём».
3) Проявлять инициативу, исследовать самостоятельно сферу интересов ментора и область, в которой хочешь вырасти
Не заходи к людям в холодную — тебе самому нужно собрать первичные данные для содержательного питча-знакомства.
Наблюдения очень помогают заметить мотивацию людей, разобраться в том, что ими движет и найти подход.
Если тебе хочется попасть к определённому эксперту отрасли, есть шанс услышать о том, что для него важно, в выступлениях: часто говорят «мне нравится видеть горящие глаза и много энергии — это меня заряжает», «хочу работать с теми, кто интересуется не кодом, а пользой, которую этот код создаёт».
Запоминай такие вещи, находи пересечения с тем, что тебя драйвит, и пиши об этом.
Кирилл Осипенко говорит о разных сторонах мотивации: «Менторство — важная часть моей жизни. Для меня много значит быть полезным для другого человека. Я получаю удовольствие, когда помогаю людям размышлять. Если честно, я иногда задумываюсь о том, чтобы через 7–10 лет уйти на академическую позицию и начать заниматься преподаванием.
Есть и более практические соображения: менторство развивает навыки лидерства. А ещё в процессе менторских бесед иногда неожиданно осознаёшь, что все советы применимы в первую очередь к своей же собственной ситуации».
Свят Задорожный: «Мне интересно делиться специфичным опытом. Например, как я решал нетривиальную задачу — как выбирал фреймворки на новом проекте. Там, где сейчас работаешь, такое может быть не нужно, но кому-то это прийдётся кстати.
Наставничество — возможность проявить и подтвердить свою экспертность в кругу специалистов не на словах, а на деле. Часто получаются крутые диалоги на темы, которые меня увлекают, и полезные знакомства.
Считаю, что для настоящего ментора эта история не про деньги — это взаимное общение, интересное обеим сторонам».
И ещё раз, только коротко:
Почему на Западе формат наставничества более развит?
Классическое менторство появилось в западных корпорациях намного раньше и стало стандартом, который постепенно перешёл от корпораций в стартапы, а потом уже и в Россию.
По исследованиям Американского общества обучения и развития, в 355 компаниях списка Fortune 500 есть корпоративные менторские программы. При этом 75% руководителей утверждают, что менторство сыграло важную роль в получении ими этой должности.
В России менторство в компаниях понимается широко: иногда так называют программы обучения у крупных игроков — Яндекса, Mail.ru, Авито, Сбертех, но подразумевают что угодно, в том числе — оплаченный доступ к онлайн-платформам, бюджет на обучение и performance review.
Я предполагаю, что в Великобритании и США менторство органично вплетено в деловые отношения из-за того, что люди привыкли активно участвовать в жизни сообщества.
Например, есть понятие alumni association — ассоциации выпускников вузов. Студенты обращаются туда, чтобы понять расклады по рынку профессий, подготовиться к собеседованию в конкретную компанию, придумать план развития. А потому и во взрослой жизни обратиться к коллеге по рынку за помощью — вполне естественно.
Меня поразил рассказ Юли Нечаевой, product-менеджера из Youtube, по мотивам её обучения в Haas School of Business, UC Berkeley о том, что натаскивать друг друга на интервью в компании — вообще норма.
Кирилл Осипенко, выпускник MBA университета Чикаго, рассказывает: «В американской культуре принято сплочение вокруг чего-то — университета, организации, профессионального сообщества. Когда люди рассказывают свои истории, они непременно говорят, что для них важно чувствовать вклад в общее дело. У нас были встречи с выпускниками, где они давали советы и проводили панельные дискуссии. Подобные связи помогают не только в бизнес-школах: если, например, писать людям в LinkedIn и ссылаться на какие-то пересечения в плане образования или профессионального опыта, то, скорее всего, ваши сообщения не останутся без ответа».
К слову, ментор — необязательно один человек. Билл Райт-Сводл из Дьюкского универсистета озвучивал концепцию, что каждому неплохо обзавестить собственным метафорическим Советом директоров (Board of directors) — знакомыми экспертами по разным дисциплинам. А затем устраивать регулярные короткие встречи и наращивать навыки, а ещё — обращаться с точечными запросами. При этом хорошо, если они из разных контекстов — кто-то преподавал у тебя в вузе машинные алгоритмы, кто-то — учился в параллели и уже тогда обожал экономику, с кем-то вы сошлись на первой работе. Такой подход даст широкий взгляд от людей из разных профобластей, с разным опытом.
И ещё раз, только коротко:
Как найти ментора в наших реалиях?
1) Можно искать ментора самостоятельно — на конференциях, в социальных сетях и Facebook-группах о менторстве, по знакомым
В этом случае больше внимания стоит уделить исследованию своей цели, понаблюдать за экспертами и понять, что ты можешь предложить взамен, чтобы точно знать, к кому и зачем идёшь. Некоторые берут к себе mentee за деньги. В Facebook есть группа Наставников в диджитал.
Свят Задорожный рекомендует: «Начинайте с того, чтобы определиться, а точно ли нужен эксперт именно в области IT? Может, подойдёт кто-то с опытом по командной работе? Тогда и искать можно в других местах — например, в институтах коучинга.
Сформулируйте задачу и найдите тех, кто уже такое делал. Хотите запустить стартап – выпишите топ-50 успешных стартапов и найдите их CTO в социальных сетях, предложите бесплатно или за символические деньги сделать конкретный инструмент, который им может пригодиться. Большая часть вам не ответит, но кто-то может откликнуться.
Занимайтесь больше нетворкингом, спрашивайте рекомандации зрелых людей из отрасли. Я не советую искать менторов на конференциях: это не топовые спикеры. Их не всегда видно, часто ребята с хорошим практическим опытом даже не ходят в такие места, как HighLoad++ — у них просто нет на это времени и желания».
2) Можно устроиться в компанию, где уже практикуют наставничество или даже обратиться к своему прямому руководителю в текущем проекте
Обязательно уточняйте, какие конкретно процессы есть в компании. Иногда наставничество в компании существует на уровне идеи, но не на уровне реализации. Если пойдёте искать ментора в компании — предлагайте понятный процесс, как будете работать.
«Тут всё зависит от компании, корпоративной культуры и структуры.
На мой взгляд, важный блок задач CTO — развивать команду: архитектурные, технические и бизнесовые навыки людей. Делиться знаниями и подходами, передавать особенности мышления и объяснять, как ты принимает решения.
Такое не всегда поощряется на корпоративном уровне в больших компаниях. Если в компании структура плоская, есть понятие команды как единой сущности, где каждый может пообщаться с каждым — CTO вполне может выступать в роли ментора, и это будет идти на пользу всем — бизнесу и сотрудникам.
Структура сильно влияет на форму: часто ты физически не можешь пообщаться с каждым. Когда у меня было три команды, я делал обучающие семинары и воркшопы. При этом я рассказывал, как я думаю и предлагал опробовать мои методы самостоятельно и рассказать, что получилось в итоге.
При таком подходе все мотивированы, понимают бизнес-цель, знают, что и зачем мы делаем», — добавляет Свят.
3) Участвовать в проектах, где менторство вплетено в обучающий процесс
Существуют образовательные программы, где есть групповое менторство, сопровождение в решении задачи.
Ментор обсуждает задачу с командой — многократно задаёт вопрос «для чего вы хотите это сделать?», подсказывает, как выбрать инструмент и технологию, что нужно точно брать в работу, а что совсем не важно, даже делится полезными контактами и инициирует мини-лекции по острым вопросам.
Менторы указывают на слабые места проекта, рефлексируют вместе с командой, почему вышло именно так, закладывают правильный подход и мышление.
Познакомиться с форматом в таком ключе выходит проще, потому что не нужно самостоятельно организовывать занятия.
И ещё раз, только коротко:
В общем и целом, обращение к ментору — вне зависимости от того, в каком формате это будет работать у тебя — это большой шаг в мир возможностей. Однажды прочувствовав драйв совместной работы, можно перенести этот же подход из рабочей сферы в другие, и быстрее приходить к результату через экспертизу людей вокруг, самому быть им полезным.
Требуется усилие, чтобы перейти из привычной модели «учитель – ученик» в позицию равного диалога, научиться задавать недежурные, настоящие вопросы, которые продвигают вперёд, научиться быть смелым в признании того, что пока чего-то не знаешь. Но оно точно того стоит.
