Недирективное управление
Коуч-консультант, соучредитель Института коучинга, соавтор первой российской книги о коучинге «Коучинг по-русски — смелость желать».
В 2010 году вошел в десятку лучших коучей России по версии журнала «Секрет фирмы». В 2011 году победил в номинации «Люди-трендсеттеры» по результатам исследования Amplua Insights.
В работе использует Интегральный подход, Matrix Leadership, работу с тенью, организационные расстановки, психодраму.
1. Стили управления
Влияние стиля управления на мотивацию и вовлеченность сотрудников. Факторы, определяющие уровень мотивации. Баланс директивности и недирективности. Внутренняя и внешняя форма мотивации.
2. Введение в принципы
философию и базовые технологии недирективного подхода для индивидуальной и групповой работы. Знакомство с ключевыми принципами (позиция, намерение, безоценочность, вера в потенциал и др.) и базовыми навыками недирективного подхода и коучинга (создания атмосферы доверия, контакта с сотрудником, умение слушать и слышать, отзеркаливать, резюмировать, задавать продвигающие беседу вопросы).
3. Отношения как основной инструмент нематериальной мотивации
Помощь в выделении сотрудником внутренних, лично значимых стимулов к труду.
4. Моделью индивидуальной беседы
Знакомство с моделью эффективного структурирования индивидуальной беседы (групповой дискуссии) для создания условий, формирующих высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников (моделью GROW).
5. Приемы повышения мотивации при постановке целей и задач
Признаки мотивирующей цели. Три уровня смыслов при постановке целей как мотивирующий фактор. «Сшивка» целей как инструмент мотивации.
6. Интегральная работа с целью
Исследование условий, влияющих на самомотивацию сотрудников при постановке цели.
7. Анализ текущей ситуации
Методы осуществления анализа/ разбора в недирективном подходе. Выявление ограничений, снижающих мотивацию и вовлеченность сотрудников. Способы снижения влияния этих ограничений.
8. Ресурсы. Источники энергии для достижения целей
Использование приемов и инструментов недирективного подхода для поиска возможностей. Креативный процесс как способ повышения мотивации. Этапы креативного процесса. Определение вариантов для достижения целей. Способы поиска ресурсов. Ограничения, препятствующие творческому процессу и способы их устранения.
9. Создание планов действий, добавляющих энергию для реализации
Способы принятия решений: рациональные и креативные. Язык интуиции как способ принятия решения. Методы выявления и устранения ограничений, препятствующих пониманию и использованию интуиции.
10. Формирование вовлеченности и высокого уровня мотивации
Использование приемов и инструментов недирективного подхода для работы с конфликтной ситуацией. Перевод конфликтной ситуации в проработку различий. Медиация.
11. Недирективный подход в работе с группой: модерация, фасилитация
Технологии и инструменты повышения эффективности ведения групповой дискуссии, работы проектной группы. Поиск и принятие лучших решений, создающих высокий уровень приверженности.
Результаты для участников
Знакомство с недирективным управлением.
Опыт работы с целями в индивидуальном формате (в парах) на реальных задачах участников.
Опыт анализа текущей ситуации в индивидуальном и групповом формате.
Опыт генерации идей для решению бизнес-задач.
Практика поиска и принятия решений при реализации бизнес-задач.
План мероприятий для внедрения в регулярную практику недирективного подхода как способа формирования вовлеченности и создания условий для развития самомотивации сотрудников.
Получение эмоционально-положительного заряд для реализации новых знаний и навыков на практике.
Недирективное управление что это
Статья Марины Даниловой «по следам» конференции «Корпоративный коучинг, которого (НЕ) существует?» Института Коучинга в рамках HRM Экспо 24 марта 2017 года в Санкт-Петербурге.
Благодаря обозначенным ниже людям родилась и эта статья, и упомянутая выше конференция, поэтому начну с благодарностей:
1. Максиму Батыреву за главу под названием «Коучинг в бизнесе – это зло» из его книги про татуировки менеджера.
2. Антону Пальчику, который рассказал мне про эту главу.
5. Игорю Герцеву и еще нескольким участникам конференции (имена которых я не знаю), снявшим на видео презентацию результатов работы группы с аргументами «против» и разместившим ее в сетях. Результат: 2700 просмотров на 29 марта 2017 г. и море вопросов и дискуссий вокруг, которые и побудили меня ответить на все вопросы статьей.
Достаточно ли обучения, чтобы руководители стали применять полученные знания на практике? И стали применять так, чтобы это создавало позитивные эффекты и не создавало негативных? (Эти эффекты очень подробно описаны ниже в списке аргументов, собранных участниками конференции.)
Это очень хорошо отражают списки «добра» и «зла», собранные на конференции.
Второе – важно, чтобы смыслы деятельности компании были ясны, прозрачны, без двойных сигналов – в мутной воде открытые коммуникации не построить.
Недирективное управление что это
В этой статье на примере 5 кейсов я расскажу о том, какие управленческие задачи вы можете решать, применяя недирективный подход. Задача этой статьи — показать те области, где можно и нужно применять недирективный подход: его принципы и инструменты, а также прокомментировать нашу позицию о том, что понятие «недирективное управление» возникло не вместо коучинга, а в расширение коучинга.
ведущий бизнес-тренер,
executive-коуч, мастер
фасилитации, руководитель
направления обучения
коучингу и недирективному
управлению в Институте
Коучинга.
Запрос №1: оптимизировать коммуникации внутри одного департамента и между разными подразделениями
Больше половины своего рабочего времени руководитель вкладывает в решение задач. Поэтому вся коммуникация между руководителем и сотрудниками происходит вокруг описанного ниже цикла.
Жизненный цикл задачи:
1. Постановка. Ясная и четкая формулировка задачи для всех ее исполнителей.
2. Исполнение. План действий и мониторинг выполнения задачи на всех этапах.
3. Закрытие. Анализ эффективности выполнения задачи.
На каждом этапе цикла есть место как и проверенным временем директивным методам, так и инструментам недирективного подхода.
Сотрудники крупного предприятия предложили руководителю внести давно назревшие улучшения в производственный цикл. Однако они не смогли донести до руководителя необходимость изменений. В результате предприятие теряло время и деньги.
Я организовала 6 рабочих групп и уже в работе с первой группой сотрудников стало понятно, что разговор идет не совсем про коучинг. Моей задачей было научить руководителей выстраивать эффективную коммуникацию с сотрудниками. Они должны были научиться организовывать и поддерживать диалог с людьми, воспринимать и учитывать мнения, отличные от их собственного.
Диалог подразумевает возможность вариантов. На некоторых этапах бизнес-процессов недирективная коммуникация может быть в принципе исключена. Например, там, где сотрудники действуют по инструкции и в рамках регламентов, чтобы избежать возможные риски. Организация, с которой я работала, относится к категории предприятий повышенного риска для жизни людей и экологии. В таких случаях я не предлагаю коучинг в чистом виде, а обучаю элементам недирективного управления.
В каких случаях возможен и важен диалог в недирективном стиле?
Во-первых, в тех случаях, когда вы хотите помочь сотруднику вырасти в качестве руководителя, занять лидерскую позицию. Организуйте регулярные встречи с ним и постепенно передавайте ему часть ответственности и полномочия принимать решения.
Во-вторых, когда вам нужно прийти к общему решению. Выслушайте мнение каждого в команде. Это поможет увидеть ситуацию с разных сторон и принять грамотное решение.
Недирективное управление помогает в работе системы непрерывных улучшений, которая сейчас существует практически на всех производствах стран мира. Это так называемый LEAN. Работа по принципам бережливого производства может происходить только, если руководитель находится в диалоге со своими сотрудниками.
Недирективный руководитель должен уметь:
• Слушать и задавать ключевые, фокусные, расширяющие и уточняющие вопросы.
• Систематизировать услышанное, резюмировать и использовать это в диалоге.
• Слышать мнения, воспринимать отличные мнения от собственного, учитывать их в общем решении.
Запрос №2: повысить уровень доверия и создать работающую систему делегирования
К сожалению, часто руководители с большим трудом могут делегировать задачу или хотя бы ее часть. Проблема в том, что они либо не передают задачу совсем, либо, передав, пытаются полностью контролировать процесс ее выполнения. А поскольку количество новых задач и вызовов каждый день растет, нагрузка руководителя тоже растет, а задачи не выполняются в поставленные сроки.
Крупный банк обратился к нам в Институт с запросом обучить коучингу. У руководителей не хватало времени на решение всех задач. Количество задач с каждым днем увеличивалось, однако руководители не перераспределяли их между другими сотрудниками. Корпоративный университет и внутренние коучи не справлялись с отсутствием делегирования в компании.
Чтобы понять, что лежит в глубине запроса, мы с командой консультантов Института Коучинга провели интервью c сотрудниками.. Оказалось, дело в отсутствии доверия.
Культура, лишенная доверия и пропитанная страхом, создает среду, в которой люди не чувствуют себя безопасно. Страх оценки в такой культуре зашкаливает. Руководители относятся к сотрудникам как к «недо» профессионалам и не делегируют задачи, потому что не доверяют им. Сотрудники же не берут на себя «лишнего», так как боятся оценки и наказания. В ответ на это обратную связь руководители доставляют подчиненным в форме обвинений. Возникает порочный круг: недостаточная эффективность — потому что у руководителя не хватает времени, а времени не хватает — потому что руководитель все делает сам, не доверяя людям.
Команда консультантов Института Коучинга провела 2-дневную сессию для руководителей и их заместителей, где я помогала им осознать связанные с делегированием страхи, отделять придуманные «опасности делегирования» от реальных. Люди учились наблюдать за поведением и работой своих сотрудников, их компетентностью и способностью брать ответственность. А также видеть сильные качества каждого, поддерживать их и помогать им развиваться.
Благодаря работе, которую мы провели, руководители начали учиться доверять сотрудникам и делегировать задачи. Они поняли, как важно слышать людей и давать сотрудникам право реализовывать собственные решения. Еще они научились замечать различия в людях и видеть в этом ресурс, силу команды. Руководители по-новому посмотрели на текущие ситуации, отношения друг с другом, на свои ошибки и достижения.
Запрос №3: активизировать навыки нестандартного мышления и умения действовать в неопределенности
Следующему заказчику было важно создать в компании культуру сотворчества и научить руководителей ее поддерживать. речь шла о такой культурной среде, в которой сотрудники бы экспериментировали, создавали новое и при этом не боялись совершить ошибку. Работая с такими запросами, я помогаю «включать» творческое мышление в команде.
Головная организация крупной компании решила провести реорганизацию своих филиалов. Сроки которой были неизвестны. Каким должен быть конечный результат, тоже никто не понимал. При этом текущие бизнес-задачи никто не отменял.
Руководитель принял решение обучить людей недирективному управлению, сформулировав запрос таким образом: «Нам нужны навыки и инструменты, чтобы можно было оставаться командой в этой непростой ситуации, справляться с неопределенностью и продолжать эффективно работать в кризисе».
Я учила сотрудников не только тому, как мыслить и действовать нестандартно, за пределами шаблонов и ограничений, но и как выстраивать коммуникацию в команде для того, чтобы творческие процессы и синергетические эффекты стали в принципе возможны. Это позволило людям безболезненно создавать совместные и разделяемые решения, находить решения задач за пределами знакомых и понятных алгоритмов.
Запрос №4: настроить систему обратной связи — «сверху вниз» и наоборот
Получив такой запрос, я прежде всего смотрю на факторы, от которых зависит, будет ли в компании успешно работать система обратной связи или нет. И первый фактор — наличие доверия и взаимопонимания между сотрудниками. Экологичная и эффективная работа с обратной связью невозможна, если люди в коллективе не доверяют друг другу. Второй фактор — это то, насколько сотрудники способны воспринимать обратную связь, сделать для себя выводы и затем изменить поведение.
Я считаю, что сегодня важно не только уметь грамотно давать и принимать обратную связь. Сверхзадача для сотрудника — вовремя ее инициировать и работать на опережение. А это уже практически искусство высшего уровня, и оно требует наличия метанавыков, умения осознавать внутреннее намерение, готовность и способность руководствоваться не только личными задачами, но и мыслить интересами целого.
Запрос №5: обучить эффективно проводить групповую дискуссию
Я часто наблюдаю, какие сложности испытывают руководители в проведении групповых дискуссий. А ведь этот навык крайне важен в работе с проектными командами и на совещаниях, например, для принятия быстрых согласованных решениях.
Компания обратилась ко мне с запросом, научить их работать в Agile подходе. Такой гибкий подход предполагает регулярные встречи и обсуждения в недирективном стиле. В этом примере руководитель проектной команды был не способен выслушать людей. Своей экспертизой он давил на команду. Торопился в решениях, оценивал идеи других и отметал то, что не нравилось ему лично.
На групповых сессиях я учила руководителя проекта создавать условия, при которых участники его команды не боялись бы высказывать собственное мнение, даже если оно шло вразрез с мнением первого лица проекта. Задачей руководителя было научиться слушать и слышать людей, а также при необходимости давать им обратную связь.
В конце обучения работа руководителя и команды стала действительно совместной. Их решения стали согласованными, возник нужный эффект групповой синергии.
Этот кейс показывает то, как руководителю важно обладать определенными метанавыками и другими навыками грамотной коммуникации.
Поэтому в обучении недирективному подходу я помогаю руководителям развить или освоить следующие метанавыки современного лидера:
• аутентичность и проявленность;
• сопереживание и эмпатию;
• внимательность и способность замечать «незаметное»;
• способность варьировать степень своей активности, энергии и влияния;
• способность «сидеть в огне конфликта»;
• интегральная информированность и системное мышление;
• толерантность к различиям.
Безусловно, не менее важно уметь слушать и слышать, помогать зазвучать «слабым» голосам в коллективе, задавать глубокие, раскрывающие вопросы. Применение навыков установления контакта, создание атмосферы доверия при работе с группой повышает эффективность ее взаимодействия, улучшает качество результатов и помогает найти лучшее решение вместе с командой.
Коучинг в чистом виде возможен только при горизонтальном сотрудничестве внутри компании.
В работе с корпоративными проектами мы имеем дело и с вертикальными, и с горизонтальными связями между сотрудниками. А это предполагает разные условия для взаимодействия. Коучинг в чистом виде возможен только при горизонтальном сотрудничестве внутри компании. В иных случаях правильнее будет говорить о недирективном подходе в управлении, чья основная задача — создание условий, максимально способствующих раскрытию и применению потенциала сотрудников. А также развитию самостоятельности, проактивности и осознанности в работе.
Группа «Недирективная модель» управления
Характеристики: здесь функции управления полностью передаются членам группы, при этом делегируются не только полномочия, но и ответственность. В действительности лидер существует, но играет «клиническую» роль.
Непосредственные результаты применения этой модели Руководитель решает только задачи, лежащие на поверхности, не требующие усилий с его стороны, при появлении сложных проблем может «заболеть», перекладывая их решение на плечи подчиненных. Без руководителя группа живет очень динамично, расходуя свои силы на самоорганизацию.
Отдаленные результаты Снижение уровня ответственности и дисциплины у членов группы, порой анархия. Не вызывает сомнения, что члены группы, ориентированные на результат деятельности, при таком способе «управления» не будут удовлетворены, и, наоборот, те, кто не ориентирован на результат деятельности, будут использовать при таком стиле управления время на решение личных проблем, на пассивное ожидание, на межличностное общение, на злоупотребление рабочим временем.
Эта модель находит свое применение в области формирования навыков межличностных отношений в группах тренинга и для отбора руководителей (тест социальной ситуации).
Кроме того, в определенных ситуациях такой попустительский стиль может быть целесообразен в коллективах творческих работников при индивидуальной загрузке и персональной ответственности каждого, а так-же при смене руководства (на первой стадии), если стиль предшественника был излишне авторитарным, директивным.
Феномен недирективного управления: чаще спрашивай команду!
В эту среду «Понедельник» решил зарядить двойную дозу эффективности. Думаете, речь пойдет о работе в режиме 24/7? Совсем нет: сегодня наш эксперт Ангелина Пятницкая делится с читателями рецептами сохранения всех пяти иммунитетов для повышения персональной эффективности, а бизнес-тренер Яна Мельвиль расскажет о том, как настроить на правильный (читай — эффективный) лад работу в команде.
Текст: Яна Мельвиль,
ведущий коуч-консультант Санкт-Петербургского института коучинга, бизнес-тренер
Мы встречали немало руководителей, которые незаметно для себя переходили границу между форматом работы, когда они успевали решать не только срочные, но и стратегические вопросы, и режимом тушения пожаров, когда количество срочных и сложных дел вдруг начинало расти как снежный ком. Попавшим в такую ситуацию кажется, что никто не может им помочь, задача слишком запутана, чтобы даже пытаться донести до кого-то все ее нюансы…
Одна из моих клиенток работает в отделе логистики крупной производственной компании. Несколько лет назад она попала как раз в такую ситуацию: время, занимаемое работой, незаметно перевалило за двенадцать часов, потом за восемнадцать. Именно она постоянно была необходима самым разным подразделениям для решения сложных и срочных вопросов. На нее давил отдел продаж, и она понимала: «Они хотят как лучше для клиентов», на нее давил отдел доставки и упаковки — и она винила себя, что, внося изменения по просьбе отдела продаж, нарушает систему работы других служб. Решив, что только она может управлять этим хаосом, она перешла на круглосуточный режим работы, неделями не видела своего ребенка и, конечно, была на грани полного выгорания. Была ли она незаменима? Да! Была ли она потрясающим переговорщиком. Тоже — да! Умела ли она так лавировать, чтобы учесть интересы разных отделов. Умела, как никто. Была ли она эффективным менеджером? Нет. Почему?
Чтобы ответить на этот вопрос и осознать все недостатки стиля управления «я лучше все сам», «только я могу распутать этот сложный клубок проблем», героиня нашего рассказа сделала самый важный для себя шаг. Она перешла из режима «я сама» в режим «а что думает моя команда». Постепенно начала перестраивать стиль управления с директивного на недирективный, сделала несколько групповых сессий, которые помогли коллективным умом найти лучшее решение. В структуре появилась прозрачность, которая исключила большинство форс-мажоров. Ее коллеги, получившие право голоса, стали хозяевами своих идей и взяли на себя ответственность за их исполнение. В итоге необходимость «ручного управления» отпала. Она смогла переключиться на действительно руководящие действия и стала уходить с работы вовремя.
Стиль управления, который начала применять эта руководительница, называется «недирективный», и первое, что его отличает от директивного — это уход от практики выдачи сотрудникам жестких указаний и алгоритмов поведения. При недирективном управлении руководитель в первую очередь спрашивает своих сотрудников, что думают они о проблеме и как видят ее решение. Всегда внимательно слушает и задает вопросы. Да, мы говорим о навыках эффективной коммуникации: об умении слышать суть и задавать вопросы, которые расширяют картину ситуации.
Очень важно — верить в потенциал своих сотрудников, давать возможность найти свои пути решения, помогать сделать выводы из ошибок, даже когда руководитель уверен, что сам бы выполнил задание и быстрее, и правильнее. Ведь главное мастерство недирективного управленца — достижение максимального результата путем работы команды!
Итак, при недирективном подходе в компании создаются условия, в которых сотрудники самостоятельно принимают решения, тем самым развиваются профессионально и личностно. Компания становится более гибкой. В случае возникновения каких-то сложностей повышается скорость реакции на нестандартные ситуации. Отсутствие тотального контроля и возможность находить разные способы для решения поставленных задач активизируют и творческую деятельность. Создаются условия для инноваций, которые могут обеспечить прорыв бизнесу. А руководитель обретает в лице сотрудников не исполнителей или «младших товарищей», а партнеров, которые способны внести огромный вклад в развитие дела.
Перейти от привычного большинству руководителей директивного стиля к недирективному бывает очень сложно, так как старые модели раньше редко проходили действительно жесткую проверку на прочность и не было особого стимула от них отказываться. Однако сегодняшняя крайне сложная ситуация в бизнесе оголяет все менеджерские ошибки, и они могут стоить компании очень дорого.
Например, сейчас как никогда очевидны недостатки стилей управления, не учитывающих человеческого потенциала компании: эмоций, отношений, истинных целей сотрудников, качества взаимодействия между ними. Можно ли этому научиться? Да, это возможно. Но очень важно не остаться на уровне прочитанной книжки, а начать действительно уделять внимание качеству взаимодействия с сотрудниками, переходить к вопросам вместо ответов и оставить директивность только для очень редких ситуаций, когда руководитель должен взять на себя всю ответственность за компанию. О том, как различить — в каких ситуациях нужен директивный, а в каких недирективный подход, мы расскажем в следующей статье.
