неверно что к мерам по предотвращению технико технологического кризиса относится

Какие существуют меры для предупреждения банкротства

Банкротство представляет собой признание несостоятельности фирмы. Процедура инициируется тогда, когда предприятие не может расплатиться с имеющимися долгами. Обычно, если оздоровительные меры не дают никакого результата, фирма банкротится и ликвидируется. Ее имущество распродается. Полученные деньги распределяются между кредиторами. Банкротство можно предупредить. Для этого используются специальные меры.

Что собой представляет предупреждение банкротства

Меры по предупреждению несостоятельности регулируются законодательно. Информацию о банкротстве получают учредители. После этого они должны принять меры по предупреждению. Они предполагают оптимизацию деятельности фирмы. В процессе устанавливаются и устраняются те аспекты, которые привели к банкротству. Выполняется работа со штатом сотрудников. Формируется система, которая позволяет контролировать финансовую несостоятельность. Из законов можно сделать вывод о том, что ЮЛ обязано приложить все усилия по предупреждению несостоятельности.

Основные стратегии по предотвращению банкротства

Рассмотрим основные стратегии по предупреждению несостоятельности:

Используемые меры определяются в индивидуальном порядке, в зависимости от состояния компании.

Выявление симптомов банкротства

Первый шаг по предупреждению несостоятельности – выявление признаков несостоятельности. Своевременное обнаружение симптомов позволит вовремя принять все нужные меры. Рассмотрим эти признаки:

Основной признак близости банкротства – наличие задолженностей, которые фирма покрыть не может. Если количество долгов практически сравнялось с показателями дохода, это также тревожный показатель.

Законодательное обоснование

Меры устанавливаются статьей 30 ФЗ №127 «О банкротстве» от 26 октября 2002 года. В законе не приведены конкретные меры. Нормативный акт только содержит сведения о досудебной санации. То есть предприниматель может сам определять меры по предотвращению. Это могут быть, к примеру, экономические инструменты. Однако все они должны отвечать главным целям: увеличению платежеспособности и обеспечению притока ресурсов.

В пункте 1 статьи 30 ФЗ №127 указаны обязанности руководителя фирмы-банкрота. В частности, руководитель должен направить учредителям уведомления о наличии признаков несостоятельности. Однако если управленец нарушит положения этого пункта, он не будет привлечен к ответственности. Она просто не предусмотрена нормативными актами.

Статьей 31 ФЗ №127 установлена необходимость проведения досудебной санации. Она представляет собой прямую выдачу банкроту компенсации, нужной для покрытия всех задолженностей. Законом дана возможность принятия банкротом обязательств в отношении санатора.

Меры по предупреждению несостоятельности

Необходимо реализовать антикризисные меры. Они актуальны тогда, когда зафиксировано резкое уменьшение платежеспособности предприятия. Главная цель антикризисного управления – это поиск источников финансирования бизнеса. Его главный признак – наличие заданных сроков. Антикризисное управление – это оперативное управление. Все решения быстро принимаются и немедленно внедряются.

Тактическая цель антикризисного руководства – сохранение рентабельности. Для воплощения этой цели формируется бизнес-стратегия. В нее входит сокращение производственных издержек, реструктуризация задолженности.

Способы предотвращения несостоятельности

Рассмотрим основные методы предупреждения банкротства:

Из перечисленных мер можно сделать вывод о том, что главная цель всех мер по предотвращению банкротства – привлечение новых средств. Привлекаться они могут самыми разными способами: обращение к новым инвесторам, работа с дебиторами, выпуск акций. Имеет смысл также оптимизировать имеющиеся задолженности.

Дополнительная информация

Перед внедрением всех мер по предупреждению несостоятельности нужно определить причины, по которым возникла угроза банкротства. От них зависит порядок действий. Нужно определить причину проблемы, а потом работать именно по этому направлению. К примеру, проблема компании – большое количество долгов покупателей. Товар отгружается в кредит, но деньги за него выплачиваются с задержкой. А потому у фирмы мало свободных средств. Она не в состоянии расплатиться по своим обязательствам. В этом случае имеет смысл воспользоваться этими антикризисными мерами:

Не существует одной работающей схемы предупреждения банкротства. Порядок действий определяется конкретной ситуацией.

Источник

Меры по предупреждению банкротства организаций

К сожалению, зачастую экономическое положение компаний находится на грани стадии полного исчерпания доступных финансовых ресурсов. В такой ситуации закономерным шагом является признание таких компаний банкротом. Однако, до того, как данный статус официально будет признан в судебном порядке, у каждой организации есть возможность принять меры по предупреждению банкротства.

Когда необходимо принять меры по предупреждению банкротства?

Банкротство является довольно сложной и неприятной процедурой. Фактически, оно приводит к тому, что организация признает свою невозможность далее функционировать, и выполнять свои обязательства, в результате чего перестает существовать.

Такая ситуация, как правило, является следствием ошибочного ведения экономической политики компании, а в итоге всего бизнеса в целом. При этом, до наступления таких катастрофических последствий, как признание организации банкротом, в ее деятельности на протяжении некоторого времени уже наблюдаются негативные финансовые явления. Именно в этот период у компании есть шанс принять меры по предупреждению банкротства организаций.

К явлениям, которые могут свидетельствовать о нестабильной экономической ситуации в компании и скором приближении ее к процедуре признания банкротом, относятся следующие:

Если такие явления наблюдаются в компании более 3-х месяцев, то это явно свидетельствует о скором признании организации банкротом. Стоит отметить, что для кредитных организаций, в силу специфики их деятельности, срок выявления таких тенденций значительно сокращается, вплоть до 3 дней.

Как предупредить банкротство?

В такой ситуации она обязана перейти к осуществлению мер по его предупреждению. И первым шагом является оповещение всех собственников и учредителей компании о ее финансовом состоянии. Ответственность за это оповещение берет на себя, как правило, директор компании или ее управляющий.

К сожалению, зачастую управляющие держат эту информацию в тайне до самого последнего момента, когда меры по предупреждению банкротства предприятий уже просто не могут быть приняты. Это в целом негативно влияет на весь исход дела.

Поэтому именно период первоначального выявления негативных финансовых явлений в деятельности компании является наилучшим временем для того, чтобы сообщить об этом всем собственникам и учредителям и попробовать принять все необходимые меры, способные предотвратить признание организации банкротом.

Базовые меры по предупреждению банкротства

После того, как учредителям, собственникам и кредиторам компании сообщили о ее финансовых проблемах, именно они могут принять некоторые меры по минимизации их последствий для компании.

К основным способам, которые могут позволить организации избежать процедуры банкротства, относятся следующие:

Источник

Конспект лекций по курсу «Антикризисное управление»

Название	Конспект лекций по курсу «Антикризисное управление»
страница	3/17
Дата публикации	01.12.2013
Размер	3.28 Mb.
Тип	Конспект

zadocs.ru > Экономика > Конспект

Меры по предотвращению различных видов кризиса в организации
План

1. Меры по предотвращению технико-технологического кризиса.

2. Меры по предотвращению экономико-затратного кризиса.

3. Меры по предотвращению маркетингового (сбытового) кризиса.

4. Меры по предотвращению организационно-управленческого кризиса

5. Меры по предотвращению финансового кризиса.

6. Меры по предупреждению перерастания кризиса отдельной подсистемы в системный кризис все организации.
1. Меры по предотвращению технико-технологического кризиса.
1. Разработка и освоение производства и продаж новых видов продукции, товаров.

2. Замена физически изношенного оборудования новыми, усовершенствованными его образцами.

3. Замена морально устаревшего оборудования более современными технологическими системами, созданными в соответствии с передовыми достижениями науки. Реализация замененного оборудования по ликвидационной стоимости.

4. Создание более благоприятных условий труда работников компании за счет улучшения температурного и воздушного режима в рабочих помещениях.

5. Внедрение энергосберегающих технологий потребления электроэнергии, тепла, газа, воды.

6. Постоянное обновление программных продуктов и компьютерных систем, обеспечивающих информационное обслуживание и функционирование логистических цепочек организации.

и т. д.
2. Меры по предотвращению экономико-затратного кризиса

Эти меры осуществляются в том случае, когда фактические затраты превышают общественно-необходимые затраты и не позволяют получить прибыль при диктуемой рынком цене продукта. Они предполагают, что в компании уже действует система контроля затрат. Если она отсутствует, систему надо создать. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения и состоит из следующих элементов.

^ 2. Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Сделайте сотрудников своими единомышленниками. Объясните сотрудникам необходимость снижения расходов. Дайте им понять, что вы цените их предложения по экономии средств.

^ 4. Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах: потому что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.
Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом.

1. Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье, материалы, оплату труда, все прямые производственные затраты (за исключением затрат на оплату труда), общехозяйственные расходы (за исключением затрат на оплату труда).

2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие затраты должны быть скорректированы.

1. Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо вашему бизнесу в настоящее время.

2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить новые для вас условия.

3. Горизонтальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.

4. Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.

Таблица
Применение методов снижения затрат

х

5. Покупать или производить. Определите, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

6. Арендовать или владеть. Проверьте, что выгоднее: арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.

7.Формы оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.

9. Оптимизация технологических процессов. Выясните, нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

В таблице отсутствуют статья связанная с сокращением затрат на оплату труда, с которой обычно начинают борьбу за экономию все руководители всех предприятий, а поэтому необходимость ее применения не требует дополнительного напоминания. Отметим только, что и здесь необходимо соблюдать меру и не усугублять кризис излишними сокращениями сотрудников и их заработной платы.
Разработка и осуществление стратегий снижения затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации, ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершенные при сокращении затрат. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся из них.

1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку их руководители, как правило, имеют хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить роста затрат на отдельных участках, например, компания концентрирует внимание на наиболее легко определимых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье «прочие расходы»

2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться в том случае, когда компания, стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она в состоянии продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.

3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно, если отличительной чертой последней являлось качество. Такое следствие сокращения затрат особенно пагубно для компании. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить ее прибыли, в долгосрочной перспективе оно нанесет непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать его престиж и привести к потере клиентов.

4.Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного «выкручивания рук».

5.Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.
3. Меры по предотвращению маркетингового (сбытового) кризиса.

К мерам по предотвращению сбытового кризиса и увеличению объема продаж можно отнести следующие методы.

1. Определение прогнозируемых наценок по группам реализуемых товаров для того, чтобы выделить группы, приносящие наибольшую прибыль ( на этих группах необходимо сосредоточить внимание);

2. Проведение ограниченных маркетинговых исследований на ежедневной или еженедельной основе (например, осуществление наблюдения за розничными и оптовыми ценами в данном и соседнем регионах, проведение пробных ограниченных распродаж со скидками, анализа официальной отраслевой статистической информации и т.д.);

3. Переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д;

4. Определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и концентрация внимания на них;

5. Анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды;

6. Анализ цены и объема реализованной продукции для определения наиболее разумного компромисса, который поможет компании, несмотря на снижение объемов производства, увеличить поступление дополнительных денежных средств за счет увеличения цены, торговых наценок или объемов продаж (если рынок позволяет, следует поднять отпускную цену; в противном случае ее необходимо уменьшить и тем самым увеличить долю на рынке и объемы продаж);

7. Увеличение объемов и повышение качества рекламных кампаний.

4. Меры по предотвращению организационно-управленческого кризиса.

^ 1. Создание доброжелательных, доверительных отношений со всеми стейкхолдерами. Это требует систематических усилий, продуманной и последовательно реализуемой стратегии взаимоотношений с персоналом, клиентами, поставщиками, общественностью, представителями властей, СМИ. Основа таких отношений – объективное и честное освещение ведения дел и положения организации. Проблемы, скорее всего не появятся в организации, которая является в глазах стейкхолдеров надежной и вызывает уважение.

^ 3. Формирование репутации компании, делающей свою работу качественно.

Стейкхолдеры, скорее всего, поддержат организацию в трудной ситуации, если у нее сложилась репутация успешной компании, производящей качественную продукцию. Точно также сотрудники утроят усилия для преодоления проблем, если у организации хорошая репутация, которую они хотят поддержать. С другой стороны, сотрудники вместо того, чтобы остро реагировать на ошибки руководства будут предпринимать усилия для устранения их последствий.

5. Ежегодный анализ слабых сторон организации. Для того чтобы предотвратить перерастание проблемы в кризис, руководители организации должны постоянно следить за качественным выполнением работ, а также выявлять уязвимые места организации. Ежегодный анализ слабых сторон поможет установить те точки, из которых может начаться развитие кризиса.

^ 6. Разработка комплексного плана действий в условиях кризиса. Наличие у организации такого плана позволит в самом начале кризисной ситуации немедленно использовать его как руководство к действию с тем, чтобы избежать превращения в кризис ряда острых и неожиданных проблем.

^ 7. Проведение тренингов по АКУ. Такие упражнения, как и план действий в условиях кризиса, помогают убедиться, что кризисная ситуация будет находиться под эффективным контролем и не приведет неожиданно к еще более острому кризису.

^ 8. Разработка понятной и общедоступной политики руководства и компании в целом. Иногда кризисы или проблемы развиваются в организации из-за неясной политики компании, пренебрежения разработкой миссии и отсутствия общего видения целей организации. Их нужно не только разработать, но и сообщить сотрудникам в ясной и доходчивой форме. Персонал организации должен знать, какие ценности отстаиваются компанией, как они будут достигаться, каковы долгосрочные цели и планы, а также политика по их реализации. Четкая и понятная политика организации и ясность относительно того, как она будет осуществляться, помогут избежать некоторых проблем во взаимоотношениях с персоналом и другими стейкхолдерами.

^ 10. Традиция приглашать в качестве советников внешних консультантов. Внешние консультанты являются обычно высококвалифицированными специалистами, и они могут предоставить помощь в случае возникновения проблем в сфере права, бухгалтерского учета, налогообложения, технологии, маркетинга и рекламы. У этих специалистов есть необходимый опыт работы в предкризисных и кризисных условиях, что крайне важно для профилактики кризисов.

^ 11. Традиции «команды». Преуспевающая организация создает атмосферу взаимопомощи и командной работы сотрудников и менеджеров, поддерживает в них энтузиазм, способствует установлению благожелательных отношений между компанией и клиентами и между организацией и средой, в которой она работает.

^ 13. Атмосфера поддержки и взаимопонимания. Она помогает избежать излишних проблем и показать различия между разрушительным и управляемым кризисом. Доброжелательные отношения с партнерами нередко предотвращают разрастание проблем в кризис, а организация и ее руководители, скорее всего, будут оправданы и признаны невиновными в возникновении кризисной ситуации.
5. Меры по предотвращению финансового кризиса

Одним из главных признаком финансового кризиса, а затем и системного кризиса ведущего к банкротству предприятия является нехватка денежных ресурсов6 и собственных и заемных. Поэтому рассмотрим:

Способы увеличения поступления денежных средств

^ 1. Проведение реорганизации инвентарных запасов. Начинать реорганизацию необходимо с того, что запасы разносятся по категориям в зависимости от степени их важности для повышения стабильности деятельности компании. Объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования бизнеса, должны быть уменьшены.

Если возможно, необходимо сократить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку этого товара. Одновременно следует активизировать деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска товаров, перераспределение площадей хранения или улучшение документооборота. Это, в свою очередь, может потребовать более плотной работы с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставления им стимулов в виде более привлекательных условий оплаты.

Залежавшиеся запасы целесообразно продать со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако при этом надо иметь в виду опасность перенасыщения рынка товаров по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующих продажах товаров, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

^ 2. Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов. Первый шаг на этом пути – анализ степени использования оборудования и имущества фирмы, имеющий целью составление перечня имущества, неиспользуемого в текущей хозяйственной деятельности. Целесообразно обсудить с инженерным персоналом, какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, а также возможности оптимизации использования помещений или нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне. Затем нужно выявить потенциальных покупателей или пользователей излишнего имущества посредством изучения конкурентов или возможностей его альтернативного использования.

После этого можно определить наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложений о продаже или сдаче в аренду имущества. Имущество, которое не удалось сдать в аренду, необходимо законсервировать, составить акт о консервации и представить его в налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу.

В некоторых случаях целесообразно изучить возможность перезаключения арендного договора с арендодателем, а в случае отсутствия такой возможности рассмотреть перспективу перевода деятельности в менее дорогое место. При этом необходимо учитывать все расходы, которые могут возникнуть в связи с переездом. Возможен вариант централизации деятельности фирмы за счет перевода е подразделений в одно или меньшее количество мест, что позволит избежать дублирования хозяйственных функций в различных подразделениях и, таким образом, высвободит дополнительное имущество для продаи или сдачи в аренду

^ 3. Взыскание задолженностей с целью ускорения оборачиваемости денежных средств. Возврат задолженностей клиентами может стимулироваться путем предоставления специальных скидок. Необходимо также создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с ними как с деловыми партнерами. Общая зависимость от клиента будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Можно установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с ним, потребностями фирмы в денежных средствах и оценкой финансового положения конкретного клиента. Наблюдение за клиентами и изменение их статуса целесообразно возложить на менеджеров по продажам, а оплату их труда привязать к реальному поступлению денежных средств от клиентов, с которыми они работают. Наконец, в некоторых случаях можно попытаться продать банку, обслуживающему фирму, ее дебиторскую задолженность.

^ 4. Разграничение выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств. Для осуществления этой меры необходимо ранжировать поставщиков фирмы в зависимости от степени их важности для ее деятельности и прибыльности. Критически важные поставщики должны быть в центре внимания; целесообразно интенсифицировать контакты с ними, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству.

Целесообразно разработать и предложить поставщикам различные схемы платежей и попытаться убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения. Платежи менее важным поставщикам можно отложить. (Крайний случай – отказ от каких-либо платежей.) Эта деятельность должна сопровождаться поиском альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия. Информацию о них можно использовать для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками фирмы.

Инвестиционные проекты, ставшие менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России, должны быть приостановлены. Необходимо также изменить график инвестиций с тем, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки компании путем пересмотра этапов вложений. Однако сопутствующий отток денежных средств не должен ухудшать способность компании осуществлять другие срочные платежи. Нужно подсчитывать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности (например, производственных линий), такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала и т.д., и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности. На основании такого сравнения следует скорректировать план сокращения капитальных инвестиций.

^ 6. Увеличение поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей. В данном случае речь идет о внимании к взаимоотношениям с основными группами поддержки в условиях кризиса – банком, акционерами или владельцами компании. Начать можно с изучения финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, обслуживающим фирму, и вариантов из улучшения. Это предполагает, в первую очередь, пересмотр условий долга компании (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки) и изучение возможностей рефинансирования ее кредитов в других банках.

Если нет других возможностей или источников для финансирования операций, возможно, помогут переговоры с акционерами или владельцами компании об изыскании дополнительных финансовых ресурсов. Угроза кризиса предполагает, что будут уменьшены или отложены всякие намеченные выплаты дивидендов.

^ 7. Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого необходимо сделать следующее:

— подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имеющихся в компании данных и проанализировать определяющие тенденции и закономерности (при этом использовать надежную и полную информацию, так как от нее будет зависеть качество управленческих решений);

— определить критические статьи или параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства);

— определить подходящую периодичность внутренних прогнозов, принимая во внимание непостоянность и колебания бизнеса компании, например, недельную, двухнедельную, месячную и т.д. (предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды);

— проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы выявить вновь возникающие тенденции и закономерности (прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит; бартерные операции могут рассматриваться как форма продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности);

— оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам товаров, оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции;

— рассчитать резервы на сомнительные долги и принимать их в расчет при прогнозировании притока денежных средств (необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования);

— рассмотреть различные сценарии, однако использовать: пессимистический подход к определению уровня денежных резервов. На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках;

— оценить необходимость использования простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом (она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые нужно произвести в течение рассматриваемого периода).

^ 8. Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).

— анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов. Тенденции экстраполируются на последующие периоды с учетом сезонных факторов;

— определение прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров, исходя из факторов потребительского спроса и наиболее важных статей операционных расходов (отнесение их на группы товаров и оценка динамики изменения);

— оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.
6. Меры по предупреждению перерастания кризиса отдельной

подсистемы в системный кризис всей организации
Часто руководители, анализируя причины кризиса, считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить его. Кризис как бы сваливается с неба, и остается только как можно быстрее принимать меры, чтобы не довести ситуацию до полного краха. Однако почти все кризисы предваряют предупреждающие сигналы. Например, несколько неудовлетворительных финансовых отчетов всегда идут перед массовым спадом продаж. Возврату продукции предшествуют рост числа жалоб покупателей, заявок на гарантийное обслуживание, неудовлетворительных тестов на безопасность. Судебные тяжбы следуют за неумением разрешать конфликты внутри организации или между организацией и ее клиентами и поставщиками.

Дж.Капонигро с позиций психологического кризисного управления дает следующие советы по действиям при появлении предупреждающих сигналов или признаков кризиса какой-либо подсистемы.

^ 4. Решите, какие шаги могут быть сделаны для предотвращения развития кризиса подсистемы в полномасштабный системный кризис. Этот анализ должен быть проведен, невзирая на затраты времени и других ресурсов. Если у вас серьезная проблема, которая, возможно, нанесет значительный ущерб организации, лучше будет, если в данный момент вы претерпите некоторые неудобства, чем потом будете страдать от неприятных последствий.

^ 5. Определите, превышает ли цена ущерба от кризиса при самом худшем развитии событий цену сиюминутного решения проблемы. Выясните, какие события могут последовать за проблемой и превышает ли цена их ликвидации цену решения проблемы на данном этапе. Если да, то вам следует немедленно решать проблему. Если нет, то можно сосредоточить внимание на другой подсистеме.

Источник

Деятельность или носитель идержек	Знайте меру	Новые или старые партнеры	Горизонтальная интеграция	Вертикальная интеграция	Покупать или производить	Арендовать или владеть	Формы оплаты	Ужесточение контроля	Оптимизация технологических процессов
Стоимость сырья и материалов
Арендные платежи	х
Коммунальные услуги	х	х	х	х
Текущий ремонт оборудования
Общехозяйственные расходы
Издержки обращения:
— погрузка-разгрузка	х
— маркетинг и реклама	х