Нмд что это такое расшифровка
Отношение к нормативно-методическим документам (НМД) в любой Компании всегда амбивалентное, – противоречивое, одновременно и позитивное, и негативное. Неоднозначность работы с НМД можно выразить на примере радикальных стереотипных позиций, – 1) “непонятно, кто чем занимается, везде – бардак и хаос, надо все расписать в регламентах и штрафовать”, или, 2) “душат инициативу, все зарегламентировано, бюрократию развели, время теряем зря…”. Самый интересный (для наблюдений), – это 3 вариант, – разработано много хороших регламентов, идею регулярного менеджмента 1 лицо на словах поддерживает, правила в регламентах зафиксированы, но 1 лицо Компании себя позиционирует “над системой”. Следствие? Правила в регламентах не работают, и каждый раз нужен персональный импульс от 1 лица. 4 вариант – регламенты как составная часть системы управления знаниями Компании, – пока не рассматриваем, поскольку “высший пилотаж” для многих Компаний
1 вариант ситуации, когда появляется желание все расписать, часто порождает “Франкенштейна”, – нежизнеспособную массу правил и регламентов. 2 вариант ставит точку на разработке регламентов, инициирует пересмотр сделанного, 3 вариант опасен тем, что порождает безразличие. Безразличие ко всей системе нормативных документов. Подражание – древнейший механизм обучения, а мы все в Компании копируем стиль поведения первого лица, – “Он обходит правила? Мы хотим быть успешным как он. Мы будем действовать также”.
Рассмотрим, как “оживить Франкенштейна” в более менее нормальной ситуации, когда в Компании адекватное отношение к системному подходу, есть понимание основ регулярного менеджмента … Поговорим о системе нормативных документов любой компании как о системе полезных знаний, сделаем из лимона немного лимонада )
Я рассматриваю нормативно-методические документы компании как основу системы управления знаниями компании с 1 стороны, и как свод правил, стандартов системы управления/ системы регулярного менеджмента, с 2 стороны. По сути, НМД, – свод правил регулярного менеджмента конкретной Компании. Если в Компании правильные сотрудники правильными методами делают правильные вещи, т.е. в том числе, грамотными методами формируют и поддерживают в актуальном состоянии грамотные нормативно-методические документы, то это позволит закрепить (унаследовать, накопить) полезный опыт в компании, и сформировать свои маленькие и большие “Know-how”, и стать в какой-то мере “самообучающейся организацией”. В идеальном варианте, НМД должны отсутствовать, все в голове сотрудников, и все рабочие места сконфигурированы в ИТ-приложениях так, что уже содержат все правила и требования.
Что является злейшим врагом системных решений при выстраивания системы НМД (нормативно-методических документов) Компании? “Врагов” много, остановлюсь на одном из самых массовых примеров. Это приказы по компании, когда они “тушат пожар” и подменяют регламент, где целостно раскрыты процессы или функциональные области (маркетинг, производство, закупки, и т.п.), содержат отдельный фрагмент процесса. Позже приказ заменяется другим приказом, а целостная картинки процесса нигде не зафиксирована.
К системе НМД Компании можно, и нужно, подойти с позиций процессного управления, системы управления качеством (TQM). Процессный подход к управлению – базовая платформа, исходя из которой только и можно создавать корректные нормативные документы Компании. Для разработки корректных НМД в компании полезно обучиться процессному подходу к управлению. Для выстраивания системы НМД необходимо решить ряд вполне понятных и конкретных задач. Исходя из практики, мое видение этих задач следующее:
1. Определить общую структуру и состав НМД компании.
2. Определить свой подход к разработке НМД.
3. Определить способы “оживления Франкенштейна” (системы НМД Компании).
Далее несколько детальней и по порядку раскрою предлагаемое видение.
1. Определить структуру и состав системы нормативно-методических документов компании.
Почему я выделяю эту задачу как важную? Бывает часто так, что в головах сотрудников нет четкой картинки, как надо различать нормативные документы Компании, нет четких критериев, порождается зоопарк разнокалиберных несвязных нормативных документов, и как следствие, – ненужные споры на совещаниях (так как у всех разная картинка мироздания в голове), дублирование одного и того же содержания в разных документах, подмена одного регламента десятком приказов, противоречия между регламентами, прыжки от уровня концепции до уровня операций в одном документе и прочие “взрывающие мозг” неприятности…
Формирование системы нормативных документов на основе карты процессов Компании – это обычная экспертная задача бизнес-аналитика, и, в большинстве случаев, эта задача малоинтересна генеральному директору. Для решения этой задачи, в идеале, надо “плясать” от стратегии и целевой бизнес-модели, вооружившись арсеналом определенных методик. Но, какой бы ни была стратегия и бизнес-модель, в любом случае полезно выделить, на мой взгляд, три уровня НМД: 1) уровень системы управления, функциональных подсистем управления, оказывающих влияние на компанию в целом (универсальный пример: система бюджетирования, определяющая структуру ЦФО и т.п., т.е не процесс), 2) уровень сквозных бизнес-процессов, определяющих горизонтальные взаимодействия между подразделениями (универсальные примеры: процесс продаж, процесс бюджетирования), 3) уровень организационных подразделений компании, – положения о подразделениях (пример: положение о коммерческом департаменте).
На практике приходится разрабатывать регламенты, когда в Компании еще не сложилась картинка всех процессов, или исторически уже настолько сложились свои традиции, “вросли” в мозг сотрудников, все привыкли к тому, что есть, что сложно что-либо изменить. Приходится наводить порядок в регламентах при разных условиях. Для начала, надо разграничить все НМД по 3 уровням и контролировать, чтобы не было смешения “жанров”. Система НМД может быть и сложнее чем три уровня, но часто достаточно 3 уровней. На практике, полезно сформировать положение о системе управления НМД, вести общий реестр всех НМД компании. Также, в рамках этой задачи решается вопрос классификаторов документов компании (важно при внедрении СЭД, системы электронного документооборота). Связь системы НМД с системой управления по KPI выстраивается в каждом виде нормативных документов, только на своем уровне, отражаются свои соответствующие KPI.
2. Подход к разработке регламентов.
Почему важно определиться с подходом к работе с процессами Компании? Потому что через процессы реализуется ключевые взаимодействия сотрудников Компании, и потому что процессы Компании или дают ожидаемый результат или не дают… ) Надо понять, что успех на рынке можно воспроизвести только через отлаженный процесс, иначе будем иметь неповторимое чудо, “менеджеров-волшебников”. На мой взгляд, любой процесс Компании можно проработать необходимым и достаточным образом с помощью 3 инструментов: графическая схема визуализации процесса, табличное текстовое описание процесса, матрица ответственности по процессным документам.
Рис.1. Графическое описание бизнес-процесса в самой простой нотации – “дорожки бассейна”.
Инструмент №1, – графическая схема процесса. На практике, наиболее понятная для всех нотация – это “процедура”, или нотация “дорожек бассейна”. Данной нотации вполне достаточно, чтобы наглядно показать разветвления и параллельные работы процесса в привязке к подразделениям. Пример процесса продаж в данной нотации на рисунке 1. Для 2 и 3 уровня процессов данная нотация – вполне идеальный вариант. На уровне всей компании конечно удобней использовать нотацию IDEF0.
Рис.2. Табличное описание процесса.
Инструмент №2, – простое текстовое табличное описание процесса. Не всем бизнес-пользователям и “обычным” сотрудникам понятна графическая нотация, текст в таблице чаше всего понятен всем. В табличном описании процесса появляются важные детали, нормативные сроки по шагам процесса. Пример табличного описания на рис.2. Но в данном случае не наглядны параллельные работы, сложно увидеть все сверху, на одной странице (для большей наглядности используется 1 инструмент).
Рис.3. Матрица ответственности по процессным документам.
Инструмент №3, – отражение документооборота по процессу через ролевую матрицу ответственности “Должности х Процессные документы х Роли”. Пример матрицы ответственности по процессным документам представлен на рис.3. Должности только по сотрудникам, участникам процесса. Примеры ролей, – исполнитель/соисполнитель, эксперт, согласующий, утверждающий, ознакамливающийся, – самые необходимые роли, можно сократить соисполнителей. Данных трех инструментов впоне достаточно, чтобы без фанатизма и перфекционизма проработать сквозные процессы Компании, и эти процессы были понятны руководителям отделов и рядовым сотрудникам.
3. Меры “оживления” НМД Компании.
К примерам “оживления” регламентов процессов могут быть отнесены целый ряд технологий и инструментов: определенный подход к работе с регламентами как системе знаний Компании, как составляющая часть в работе с персоналом (при проведении регулярных аттестаций проверяется знание регламентов, знакомство с системой НМД при адаптации новых сотрудников, как пример), тесты для сотрудников на знание регламента процесса, аудит процесса на соответствие его разработанным НМД, актуализация НМД, моделирующие сессии по оптимизации процессов, использование особых форматов визуализации регламентов, регулярные оценки качества НМД, и, конечно же, автоматизация процессов, внедрение СЭД (системы электронного документооборота).
Рис.4. Пример теста на знание регламента процесса сотрудниками (фрагмент).
Разработка теста для сотрудников на знание регламента процесса, – простой полезный инструмент “оживления” регламента процесса. Сделать тесты не сложно, эффект от их использования гарантирован при регулярном корректном применении для аттестации персонала, как требование к знанию ИТ-приложения, с помощью которого автоматизирован процесс, или как фиксация начального/ конечного уровня знаний до/ после организации целевого обучения сотрудников. Конечно, важно приглашать на решение задач по системе НМД Компании аналитиков, экспертов в области процессов, систем управления, имеющих опыт, экспертизу и контакт с реальностью/ здравым смыслом.. Пример фрагмента теста на рис.4. Представленный пример теста, – это конечно, полезно, но явно не достаточно для реального оживления системы НМД как системы активно используемых знаний в Компании. Важно понимать, что задачи, решаемые в рамках организационного подразделения, подразделения стратегического развития, не должны “капсулироваться” только рамками этих подразделений. Вроде бы очевидно, но не всегда достижимо. На мой взгляд, руководитель этих подразделений должен выстраивать особую кооперацию с двумя подразделениями в Компании, – 1) это подразделение информационных технологий (ИТ департамент/отдел), 2) подразделение управления персонала (HR департамент/отдел). Качество сотрудничества с данными подразделениями определяет действенность, результативность подразделения, выполняющего функции организационного развития.
Управление нормативно-методической документацией как основа функционального развития на примере направления геолого-разведочных работ в «Газпром нефти»
7 Апреля 2016 А.А. Вашкевич, В.В. Литвин, к.т.н. (ПАО «Газпром нефть»), И.В. Истомина, А.С. Бочков, к.т.н., Научно-Технический Центр «Газпром нефти» (ООО «Газпромнефть НТЦ»)
В блоке разведки и добычи (БРД) «Газпром нефти» с 2014 г. внедряется функционально-матричная модель организации работ (рис. 1), основанная на управлении компетенциями, инструментами и развитии нормативно-методической базы. Распределение зон ответственности и повышение эффективности осуществляются через регламентацию/стандартизацию бизнеспроцессов и концентрацию усилий на развитии технических и управленческих компетенций специалистов и руководителей.
Под регламентацией/стандартизацией бизнес-процесса понимаются определение порядка исполнения процесса, распределение ответственности и полномочий между подразделениями и сотрудниками, вовлеченными в процесс.
В соответствии с матричной моделью функция — в данном примере функция геолого-разведочных работ и развития ресурсной базы (ГРРиРРБ) — осуществляет разработку и внедрение стандартов и методик, лучших практик и технологий, проводит контроль соблюдения стандартов и методологий. Дочерние общества компании участвуют в разработке стандартов и методологий, используют лучшие практики и технологии, а также отвечают за достижение бизнес-целей. Поэтому на этапе внедрения функционально-матричной модели функция ГРРиРРБ собой одну из важных задач на предстоящий трехлетний период — настройку ключевых производственных процессов, необходимых для управления проектами, с целью последующего усиления кросс-функционального взаимодействия.
Следует отметить, что если процессы не описаны или не стандартизированы, то, как правило, управление и выполнение работ/услуг проводятся на основе устоявшихся норм и правил. Однако практика показывает, что при организации работ/услуг без регламентации есть риск возникновения потерь — финансовых, материальных, человеческих, временных и других, причем часто эти потери практически неизбежны. В связи с указанным часто возникает вопрос о целесообразности формализации бизнес-процессов с целью их дальнейшего улучшения.
Рис. 1. Функционально-матричная модель
В «Газпром нефти» принята и обязательна для исполнения система стандартизации процесса, представленная на рис. 2. Стандартизация процессов начинается с их описания и разработки нормативно-методических документов (НМД), затем проходит их тиражирование и внедрение в дочерние общества.
Рис. 2. Система стандартизации по стадиям: содержание-внедрение-соблюдение-эффективность (КПЭ — ключевой показатель эф- фективности, УЭЦН — установка электроцентробежного насоса, ОТ — охрана труда, ПБ — промышленная безопасность, ООС — охрана окружающей среды)
По опыту «Газпром нефти» такой подход приводит к заметному росту эффективности бизнес-процессов, так как при внедрении и соблюдении стандартов возможно решение следующих задач:
— регламентация деятельности и обеспечение четкой повторяемости хода и результатов процессов, возможность управления ими;
— проведение анализа проблем или «узких мест» и потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией корректирующих и предупреждающих мероприятий;
— проведение бенчмаркинга с другими компаниями и улучшение собственных процессов;
— сохранение знаний о процессах (особенно актуально при ротации руководителей и экспертов);
— накопление знаний о процессах и передача их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
— распространение опыта и лучших практик между корпоративным центром, дочерними обществами и совместными предприятиями;
— организация процесса интеграции при создании новых направлений бизнеса, определение методов и методик выполнения работ/услуг (особенно важно при создании новых бизнес-единиц);
— проведение внутренних аудитов для исполнения установленных требований по процессам и оценки качества результатов работ/услуг;
— выстраивание системы выученных уроков и др. Если правильно понимать и каскадировать цели и задачи процесса регламентации/стандартизации, то он превращается в системный процесс, направленный на повышение эффективности компании.
На ранних этапах развития культуры регламентации/стандартизации во многих компаниях можно отметить, что общая архитектура процессов часто не систематизирована применительно к функциям, нет четкого разделения на процессы основной и поддерживающей деятельности, в связи с чем возникают сложности описания взаимодействия процессов. Появляются ошибки в определении границ процессов и отнесении их к нужному уровню иерархии процессов, НМД разрабатываются спонтанно, при возникновении крайней потребности в них. Стандарты на бизнес-процессы сложны для восприятия и их использование затруднительно с точки зрения как улучшения управления, так и его организации.
При комплексном подходе к регламентации/стандартизации бизнес-процессов в ПАО «Газпром нефть» выполняется анализ состояния НМД, определяются общие проблемы и степень обеспечения деятельности нормативно-методическими документами.
В результате проведенного в 2015 г. анализа в функции ГРРиРРБ были выявлены области для улучшения деятельности. Требовались:
— регламентация процесса ГРР, ориентированного на принятие ключевых решений;
— оптимизация иерархии НМД;
— системная актуализация стандартов;
— полное обеспечение НМД всех бизнес-процессов функции ГРРиРРБ;
— улучшение системы подготовки документов на локальные процессы;
— создание системы внедрения, включающей самообучение и самотестирование на знание стандартов;
— улучшение восприятия текста стандартов, расширение самоконтроля (разработка чек-листов);
— совершенствование системы аудитов, проверок коллегами, самооценок, системы оценки КПЭ и др.;
— усиление контроля соблюдения стандартов и НМД сотрудниками подрядных организаций.
Для внедрения системного подхода при решении существующих проблем в «Газпром нефти» был создан Процессный офис, задачами которого являются:
— создание, внедрение и тиражирование единой процессной модели компании;
— организация системного управления изменениями в бизнес-процессах («выравнивание» модели всего предприятия при изменении фрагмента процесса), координация взаимодействия центров компетенций по процессам в блоках;
— интеграция КПЭ с показателями результативности бизнес-процессов;
— поддержание и развитие методологии управления бизнес-процессами;
— контроль факторов, влияющих на изменения бизнес-процессов (например, экспертиза организационных изменений, изменений в рамках автоматизации);
— управление системой стандартизации;
— автоматизация документооборота по управлению НМД.
Для управления бизнес-процессами, регламентацией и стандартизацией процессным офисом была доработана методология, включая методику по описанию и документированию процессов, актуализирована иерархия НМД, определены инструменты для моделирования процессов.
Приведем ряд терминов.
• Бизнес-процесс (процесс): регулярно повторяющаяся логичная последовательность взаимосвязанных действий (операций), преобразующая входы в выходы и нацеленная на получение результата.
• Входы: ресурсы, требования, необходимые для выполнения операций процесса — документы, комплекты документов, материальные объекты, потребляемая продукция, услуги, электронные файлы, данные ИТ-систем, информация в устной форме.
• Выходы: результаты операций в рамках процесса — документы, комплекты документов, материальные объекты, производимая продукция, услуги, электронные файлы, данные ИТ-систем, информация в устной форме.
• Нормативно-методический документ: документ, разработанный на основе консенсуса, утвержденный уполномоченным должностным лицом компании/дочернего общества и устанавливающий для всеобщего и многократного использования правила, общие принципы или характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов; направлен на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области.
НМД теперь имеют привязку к реестру бизнес-процессов и являются документами системы стандартизации Группы компаний «Газпром нефти». К НМД относятся:
— политика — определяет цели, принципы и общее направление деятельности по достижению целей в какойлибо области;
— кодекс — определяет систематизированные нормы и требования к некоторой области деятельности;
— основополагающий стандарт — устанавливает общие принципы и правила для определенной области деятельности (группы процессов), служит основой для разработки НМД на процесс, продукцию и др.;
— стандарт на процесс — устанавливает порядок реализации и требования, которым должен удовлетворять процесс, чтобы обеспечить соответствие процесса его назначению (достижению определенных результатов);
— методический документ — определяет правила и рекомендации (требования) по выполнению операций процессов;
— каталог — содержит систематизированные сведения об объектах каталогизации;
— шаблон — определяет структуру и внешнее представление документа, содержит поля для ввода переменной информации.
Для координации работ в рамках процесса регламентации/стандартизации в БРД были определены единые ответственные лица за стандартизацию. Эти специалисты при поддержке экспертов функций проводят активную работу по категоризации процессов в рамках каждого из направлений деятельности, а также по систематизации бизнес-процессов, формированию и поддержанию актуальности процессной модели БРД, анализу результативности процессов БРД, обеспечивают актуальность профильных НМД, устанавливают зоны действия НМД и обеспечивают их внутреннюю и внешнюю согласованность.
Как было отмечено выше, согласно функциональноматричной модели управления за разработку стандартов и их исполнение отвечают владельцы процессов, являющиеся, как правило, лидерами функций. Они определяют необходимость и приоритет разработки стандартов, назначают ответственных за разработку НМД, внедрение и контроль соблюдения требований, систему показателей и выбор технологии управления процессом на этапах планирования, выполнения и завершения/отчетности. Кроме того, владельцы процессов отвечают за постоянное непрерывное улучшение процессов своего направления деятельности.
Для объективного контроля процесса стандартизации в функции ГРРиРРБ была разработана так называемая
«карта здоровья» — карта покрытия актуальными нормативно-методическими документами процессов функции (рис. 3). В карту заложена иерархия документов по направлениям работ, зеленым цветом на ней отмечены ячейки процессов, обеспеченных НМД, красной — не обеспеченных НМД, а промежуточные цвета соответствуют степени подготовки разрабатываемых документов. На карте показаны наличие, актуальность и стадии внедрения разработанных стандартов, а также насколько более высокоуровневый стандарт поддержан стандартами, методическими документами (инструкциями, методиками, требованиями и др.) и шаблонами более низкого уровня. Такая «карта здоровья» является удобным инструментом управленческого учета, мониторинга и контроля процесса стандартизации. Она наглядно демонстрирует уровень разработанного документа, помогает увидеть взаимосвязь процессов между отдельными направлениями, а также определить рейтинг первоочередных документов, нуждающихся в разработке или актуализации.
Рис. 3 Общий вид карты покрытия НМД по процессам функций ГРР/РРБ/ЛиН по состоянию на 01.07.15 г. (а) и на 01.10.15 г. (б)
В результате системной работы над состоянием базы НМД в функции ГРРиРРБ за короткий срок получены следующие результаты.
1. Разработано, издано и распространено в «Газпром нефти» «Методическое руководство по проведению геолого-разведочных работ», которое содержит систематизированное описание геолого-разведочного процесса в целом, а также базовые принципы и рекомендации, отвечающие корпоративным требованиям к проведению ГРР и уже успешно формализующиеся в соответствующих стандартах, положениях и других нормативно-методических документах функции ГРРиРРБ.
2. На основе принципа декомпозиции разработан рабочий проект реестра бизнес-процессов функции ГРРиРРБ, на основе которого в свою очередь выстраивается иерархия документов функции.
3. В 2 раза и более увеличено покрытие нормативнометодическими документами процессов функции ГРР за счет разработки/актуализации и утверждения НМД в системе электронного документооборота компании; разработаны проекты шаблонов контроля исполнения стандартов в функции ГРР.
4. Разработан долгосрочный план стандартизации, в котором к разработке и актуализации предложено значительное число НМД с конкретной привязкой к реестру бизнес-процессов.
5. На основе лучшей практики процесса стандартизации коллег разработан подход к внедрению стандартов в функции ГРРиРРБ через создание системы мероприятий, направленных на повышение эффективности регламентации/стандартизации. В эту систему войдут обучение стандартам и контроль соблюдения их требований, система мотивации к исполнению требований стандартов.
1. Уход от формального подхода в регламентации/стандартизации процессов, идентификация дефицита знаний и развитие культуры в данной области позволяют перейти к созданию функциональных, работающих на практике документов, а разработанные и улучшенные схемы процессов дадут возможность автоматизировать процессы функции ГРРиРРБ.
2. Разработка инструментов мониторинга и контроля процесса регламентации/стандартизации на основе «карт здоровья» позволяет прозрачно и системно управлять нормативно-методической документацией, поддерживая ее в актуальном состоянии.
3. Организация работ в периметре деятельности функции ГРРиРРБ в соответствии с методологией процесса регламентации/стандартизации ПАО «Газпром нефть», системная работа по управлению качеством нормативно-методической документации являются важнейшими факторами успеха в направлении повышения эффективности бизнес-процессов компании.
