невозможно управлять тем что нельзя измерить автор
Невозможно управлять тем что нельзя измерить автор
ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. КОУЧИНГ. запись закреплена
УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТЕМ, ЧТО МОЖНО ИЗМЕРИТЬ
Есть очень известная поговорка: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить»
Билл Хьюлетт, один из основателей компании эйч-пи, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь»
Кельвин более 150 лет назад отметил, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Он говорил: «Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны».
И сейчас мне хочется поговорить о достижении стабильного чувства удовлетворённости и полноты жизни и какими способами можно влиять на это состояние в своей жизни.
Мне очень симпатичны несколько подходов. Сразу скажу, что они отчасти поверхностны и не подходят некоторым людям, чем сложнее структура личности, тем сложнее его потребности. Но большинству точно подходят. И если этим заняться целенаправленно, жизнь начнёт сильно радовать.
Первый из них, от бизнесмена, Алекса Яновского, который много лет изучал этот вопрос. Он говорит, что есть достаточно простой способ измерить свою жизненную энергию и чувство удовлетворённости жизнью. Как минимум, начинать нужно именно с этого.
Или тренировка воли (с пониманием, ради чего…)
Если здесь пусто, то чувство неудовлетворённости будет глодать регулярно. Или будет желание «запить» / «закурить» внутреннюю пустоту. Либо будет вялое, апатичное состояние, длящееся месяцами. А вспышки спонтанной радости будут редкими, при случайном воздействии внешних факторов.
2. На втором месте – собственное здоровье. Здоровье должно быть отличное. И нужно иметь план по достижению этой цели.
Духовные цели и ценности + здоровье – это основа, каркас, фундамент. Если эта связка развита слабо, то остальное не построится, так, как хотелось бы.
3. На третьем месте отношения (семья и окружение человека). Человеку нужна семья и качественные, вдохновляющие отношения. Здесь подразумевается наличие супруга (или очень близкого человека), как основы – обязательно с качественными взаимодополняющими отношениями (а не для галочки). Если отношения раздражают и обесточивают, их нужно менять. Далее можно расширять: дети, родители, другие единичные близкие родственники/единичные друзья, с которыми можно быть самим собой, вдохновляющие коллеги по работе. Нужно иметь небольшой круг людей, которые являются поддержкой, источником вдохновения и развития. Это придаёт очень много сил и уверенности. Если этого нет, то нужно над этим работать.
4. Работа и деньги. Нужно иметь вдохновляющую работу, которая приносит достаточное количество денег (чтобы хватало на всё – не только на покрытие материальных целей и целей комфорта, еще и на развитие, поддержку близких, подарки, благотворительность). Работа нужна такая, чтобы использовались и развивались все навыки, которые человек считает у себя ценными.
А также чувствовать и развивать свою ценность для общества, реализуя актуальные потребности малых или больших групп людей. И которые будут готовы платить деньги.
Как оценить свою рыночную стоимость: чем меньше людей способны качественно реализовать актуальную потребность общества, тем больше за это готов платить рынок. И, наоборот.
Теперь нужно взять большой лист бумаги, расчертить квадрат на 4 части, и подписать каждую группу:
— духовный рост и личностное развитие
И проставить честный балл в каждой группе от 0 до 5, где
5+ означает просто отлично, супер уровень!
4 – нормально, со своими плюсами и минусами
2 – очень плохо, неудовлетворительно
0 – глубокая яма, отсутствие потенциала даже в зачатке.
Что невозможно измерить, тем невозможно управлять. Джек Уэлч
Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший (англ. John Francis «Jack» Welch, Jr.), более известный как Джек Уэлч
род. 19 ноября 1935 года, Салем, штат Массачусетс
Американский предприниматель. В 1981-2001 годах генеральный директор General Electric (GE). В настоящее время является советником небольшой группы CEO, входящих в Fortune 500. Продолжает выступать время от времени перед бизнес-сообществом и студентами.
Родился в семье железнодорожного кондуктора и домохозяйки. Окончил среднюю школу в Салеме, а затем университет Массачусетса в Амхерсте, получив степень бакалавра химического машиностроения. В 1957 поступил в магистратуру Иллинойсского университета в Урбане-Шампейне, после окончания которого получил ученую степень.
В 1960 году устроился на должность инженера в General Electric. Проработав в компании год, он решил покинуть её — его не устраивала царившая там бюрократия; однако исполнительный директор подразделения Рубен Гутофф уговорил его не делать этого, пообещав увеличить зарплату и оградить от препон и проволочек.
В 1969 году возглавил там отделение пластмасс. Через два года его назначили руководителем химико-металлургического подразделения. В июне 1973 года Рубена Гутоффа назначили главой стратегического планирования компании; его предыдущую должность занял Уэлч. В конце 1977 года он стал руководителем сектора потребительских товаров.
1 апреля 1981 года Джек Уэлч был назначен председателем и исполнительным директором GE.
Следуя правилу, что бизнес должен быть первым или вторым по занимаемой доле рынка в своей отрасли, в противном случае его нужно продавать, Уэлч оставлял за собой пустые здания, благодаря чему получил прозвище Нейтронный Джек.
Автор нескольких книг.
Невозможно управлять тем, что нельзя измерить — Аяз Шабутдинов О том, как применять систему сбалансированных показателей
Серийный предприниматель Аяз Шабутдинов, основатель ГК Like, выручка которой в 2017 году превысила 1,8 млрд рублей, объясняет, как эффективно управлять бизнесом, ежедневно связывая стратегические цели компании и оперативные метрики.
Система сбалансированных показателей ( ССП) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей. Эти показатели должны отражать все аспекты деятельности предприятия: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и др.
Проще говоря, ССП — метод управления, который связывает стратегические цели компании и оперативные метрики.
Зачем нужна система сбалансированных показателей
Связать стратегические цели и ежедневные метрики.
Соединить финансовые и нефинансовые показатели эффективности в единое целое.
Создать измеримый и наглядный отчет о достижении цели.
Метод ССП достаточно прост. Сюда входят:
Установка и генерация цели.
Составление таблицы с ключевыми идеями с точки зрения эффективности стратегии их реализации.
Формирование месячного плана с указанием основных показателей, к которым компания должна прийти за месяц.
Прикрепление ответственного лица, отвечающего за определенную метрику.
Для отслеживания ежедневного прогресса, таблица ССП вывешивается на самое видное место в компании. Среди всех больших цифр нужно выделить одну основную метрику, например, метрика полярной звезды. Это и будет основным показателем, к которому должен прийти предприниматель в первую очередь.
Сформировали план на год — спокойно следуете ему. ССП — один из ключевых инструментов для достижения цели в малом бизнесе.
Как с помощью ССП достичь целей?
Приведу пример построения с помощью ССП прозрачного управления бизнесом предпринимателя из Казани.
Арслан — владелец 10 кофе-баров и 1 кофейни в Казани. У него есть цели: достроить дом, купить машину жене, полетать на параплане, открыть еще 6 кофе-баров, 1 кофейню, выучить английский язык и посетить 3 страны. У него есть 3 цели по жизни и 3 цели по бизнесу.
Цели стоят денег. Будут деньги — цель будет проще достичь.
Для закрытия первого этапа цели ему нужны 17 млн рублей: 12 млн для открытия кофе-баров и одной кофейни, и 5 млн для обновления дизайна имеющихся кофе-баров. В его планах привлечь 9 млн рублей инвестиций и 8 млн заработать на своих кофе-барах.
Разбиваем бизнес на 4 блока: финансы, клиенты, процессы, команда.
Финансы- это 17 млн рублей, из которых 9 млн — привлечение инвестиций. Чтобы их привлечь, необходимо отправить 100 пригласительных потенциальным инвесторам, из которых, предположим, 30 согласятся на встречу и один станет инвестором компании. Для приглашения инвесторов нужно привести личный бренд в порядок, наняв маркетолога; проработать финансовую модель компании, сделав понятную презентацию для инвесторов; нанять на аутсорсинг финансиста.
Еще 2,8 млн рублей предприниматель планирует заработать из выручки кофе-баров, подняв средний чек со 135 рублей до 170 рублей. Для этого нужно:
Психиатрия Всемирная психиатрия
№01 2018
«Нельзя управлять тем, что невозможно измерить» – важная истина или дорогостоящий миф? №01 2018
A.M. Kilbourne и соавт.1 в этом номере журнала приводят разумные и убедительные аргументы в защиту структурированного подхода к организации психиатрической помощи, нацеленного на улучшение качества и результатов. Они говорят об основных инновационных принципах оказания психиатрической помощи (по месту жительства, мультидисциплинарно и персонализированно) в сравнении с другими медицинскими специальностями, имеющими опыт мониторинга и повышения качества работы. Авторы предлагают средства оптимизации, ориентируясь на модель Донабедиана, включающую организацию помощи, лечебный процесс и учет достигнутых результатов.
Авторы правы, когда, в соответствии с принципом «нельзя управлять тем, что нельзя измерить», подчеркивают важность учета и измерения результатов. С этой задачей могут справиться современные информационные системы управления здравоохранением, выполняющие функцию «базиса» надежного функционирования систем здравоохранения. Информационные системы регулярно генерируют качественную информацию по вопросам здравоохранения, они также используются для принятия решений при управлении ресурсами, мониторинге услуг, надзоре и повышении качества медицинского обслуживания.
Противоположной точки зрения придерживается W. Edwards Deming2, предостерегая, что указанный выше принцип может быть «дорогостоящим мифом», и его доводы могут быть недалеки от истины.
Во-первых, интуитивно очевидные качественные улучшения могут быть сделаны без данных, требуемых для диагностики проблемы или для подтверждения пользы от изменений. Данные могут помочь создать механизм для дополнительных изменений, но фундаментальная трансформация на пути к «обучающейся системе здравоохранения» носит культурный характер. Хорошо работающие информационные системы в управлении здравоохранением – это только один из компонентов в наборе необходимых мер, совершенствующих здравоохранение. Не менее важны культура повышения качества, ориентированная на работу с коллегами одного уровня; нетехнические трудовые навыки (лидерство, командная работа и коммуникативные навыки); персонализированная помощь, основанная на ценностях и личном выборе, с согласованным планом лечения и пациентами, обученными самопомощи.
Помимо научно обоснованных рекомендаций, некоторые соображения могут быть полезны при поиске маршрутов лечения3. Лечение каждого пациента – это неповторимый, уникальный процесс, который варьирует у пациентов с разными симптомами. В то же время стандарты лечения планируются заблаговременно для управления этим процессом у отдельных групп людей. Важно отметить, что таким же образом устанавливаются стандарты, в соответствии с которыми можно оценивать качество работы. Не все в медицине совместимо с таким подходом, поскольку не всегда помощь оказывается «определенной группе пациентов» в течение «определенного периода времени». Стратегия продолжительного лечения психических заболеваний предусматривает гибкое применение в зависимости от клинико-динамических характеристик заболеваний и ответа на терапию. Часто используется подход «ступенчатого лечения», при котором сначала применяется наиболее эффективный, наименее инвазивный, наименее дорогостоящий, быстродействующий вид диагностики или лечения, который, при необходимости, усложняется на следующем уровне.
Во-вторых, могут возникнуть проблемы с бюрократизацией сбора данных. Слишком часто информационные системы в управлении здравоохранением становятся тяжелым бременем. Очень много анализируемых показателей собираются с упором на заболеваемость, основные услуги и рутинную оценку риска так, что их невозможно применять для улучшения качества медицинской помощи и ее результатов. Проблема усугубляется, когда данные просто собираются и передаются на более высокий уровень системы здравоохранения, где они накапливаются, анализируются и где принимаются централизованные решения без информирования о том, как можно улучшить результативность и качество услуг на местах. Такие системы сбора данных не отвечают базовым требованиям для информационной системы в управлении здравоохранением. Качество данных будет плохим, если сборщики данных исключены из процесса. Эти проблемы можно решить путем упрощения и демократизации.
Если не усложнять, то у лечения гипертензии, диабета и хронической обструктивной болезни легких есть много общего с лечением психозов, эпилепсии и депрессии. По сути дела, людей со всеми этими состояниями нужно идентифицировать (обнаружение болезни и диагностика), привлечь к участию в лечении на основе согласованного плана (начало лечения), поддержать в процессе лечения (приверженность плану лечения), также нужно следить за состоянием (продолжение/прекращение наблюдения), пересматривая методы лечения для достижения оптимальных результатов (целенаправленное лечение). Таким образом, как минимум, нужно собрать пять видов данных, причем приверженность плану лечения и мониторинг результатов должны оцениваться в течение всего процесса лечения.
Демократизация процесса сбора данных подразумевает два ключевых аспекта: участие общественности и пациента в создании и управлении системой («ничего о нас без нас»), и возможность накапливать, анализировать и использовать данные на всех уровнях системы здравоохранения, включая учреждения, коллективы и отдельных работников.
Смартфоны или планшеты, подключенные к облачным сервисам, могут использоваться для сбора, накопления, своевременного анализа и использования данных информационных систем управления здравоохранением. После выявления состояния, требующего постоянного ухода, приложение создавало бы индивидуальный план лечения с намеченными последующими встречами, рекомендациями и параметрами для оценки (посещение врача, приверженность плану лечения, мониторинг результатов), которые должны проверяться при каждом удобном случае. Такие базовые информационные системы в управлении здравоохранением создают электронную медицинскую карту для использования специалистами (обеспечивая преемственность при передаче информации и при лечении) и для отслеживания изменения состояния пациента.
При предоставлении медицинских услуг можно направить усилия на пациентов, более других нуждающихся в помощи (не следующих плану лечения, не посещающих врача, не достигающих улучшения или клинических целей, установленных определенной программой). Корректировка лечения может включать в себя работу с барьерами, мешающими пациентам следовать плану лечения, модификацию плана лечения или формирование особого подхода к тем пациентам, кому не становится лучше, несмотря на приверженность плану лечения. Быстрый обмен собранными данными может использоваться, в частности, для сравнения качества лечения и его результатов у разных специалистов, учреждений и районов; для организации супервизии и помощи; для выявления лучших специалистов и учреждений для того, чтобы они наставляли других; для информирования об инициативах в работе над качеством с возможностью сразу же оценить их эффективность.
«Глобальная перспектива» – это смелое начинание.
В работе, написанной A.M. Kilbourne и соавт., приводятся примеры работы системы здравоохранения США – со сложной специфической моделью финансирования и очень неоднородной структурой. Указанные особенности обусловливают трудности повышения качества медицинской помощи на государственном уровне в тех случаях, когда возможности государства ограничены. В то же время авторы верно указывают на препятствия на пути реформ, возникающие в более единообразных системах здравоохранения, таких как в Великобритании или Канаде. Независимые частные или некоммерческие организации, предоставляющие медицинские услуги, могут действовать свободнее.
В «Глобальной перспективе» желателен акцент на объективности, но стратификация данных не должна ограничиваться качеством и результатами лечения, но должна также включать в себя оценку охвата лечением. «Лечебный разрыв» в психиатрической помощи – это вызов фундаментальному праву на здоровье во всем мире, в особенности в странах с низким и средним уровнем дохода. Это явление тоже надо оценивать, чтобы бороться с ним.
Больше внимания заслуживает важная роль первичной помощи. В странах с высоким уровнем дохода сдвиг задач (на более низкие уровни системы здравоохранения для того, чтобы разделить решение задачи между разными специалистами) может снизить затраты за счет повышения эффективности распределения сил и способствовать организации более целостной, интегрированной и персонализированной помощи, в особенности при сопутствующих физических патологиях. При нехватке ресурсов в странах с низким уровнем дохода распределение задач является важной стратегией в преодолении лечебного разрыва. В любых условиях более структурированный подход к оказанию медицинской помощи с использованием данных, собранных для улучшения качества, может внести существенный вклад в развитие.
М. Prince получает оклад в качестве руководителя исследовательской группы Национального института по исследованиям в области здравоохранения (NIHR) Глобальной системы здравоохранения в Южной Африке, Королевский колледж в Лондоне (Группа по борьбе с выбросами парниковых газов: 16/136/54). Мнение, высказанное автором в этой статье, может не совпадать с официальным мнением Национальной службы здравоохранения Великобритании или Департамента здравоохранения Великобритании.
Martin Prince
King’s Global Health Institute, King’s College London, London, UK
Перевод: Филиппов Д.С. (Санкт-Петербург)
Редактура: к.м.н. Захарова Н.В. (Москва)
(World Psychiatry 2018;17(1):1-2)
Постановка целей
Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компа-
нии – в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в конкурентной борьбе побеждает компания, которая ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрывают те, кто работает под девизом «буем стараться, а там посмотрим» и «сделаем все, от нас зависящее».
Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова «достижение максимальной прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не содержат ни количественных, ни временных границ. Билл Хьюлетт, один из основателей компании Hewlett-Packard, говорил так: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, … но всего, что измеримо, можно достичь» [35 с.93]. Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.
Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат. Обычно говорят о двух ключевых областях – финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.
Примеры корпоративных целей:
General Electric (стратегические цели): стать самой конкурентоспособной компанией в мире; быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности; перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб; работать в Internet, стать глобальной электронной компанией. McDonald’s (стратегическая цель) – достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день; Motorola – финансовые цели: обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования; обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%; обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%; добиться отличных показателей финансовой отчетности. Atlas Corporation (стратегическая цель) – «Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не менее 3735,5 кг золота в год и создать резерв в 424,5 т.» [15 с.68-71, 40].
Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.
Для достижения желательного финансового и стратегического положения должны быть определены цели по обоим направлениям. Финансовые цели – это финансовые результаты и итоги деятельности, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.
Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации – это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют компанию думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели [15 с.38–40].