кому чему можно делегировать задачи

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Содержание

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

Источник

Как правильно делегировать задачу?

Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно делегировать и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят «на все случаи жизни»?

— во-первых, у Вас тоже есть подчиненные;
— во-вторых, Вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.

Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:

Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно.

Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.

Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя.

Шаг 10: Измерение финального результата.

Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз.

Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.

А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.

2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются и исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.

Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.

В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.

4. Что можно и что нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь, те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.

5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.

«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.

От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного.

Позвольте позадавать несколько предварительных вопросов ВАМ!

Вашему вниманию предлагается третий из серии Экспресс-тестов:

Экспресс-Тест
«Правильно ли мы ставим перед собой цели?»

1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким/какой мы хотели бы себя увидеть лет через пять?

2) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким через пять лет должен быть Ваш бизнес/компания в которой Вы работаете?

3) Записано ли это представление/видение по п. 1 и 2 где-нибудь на бумаге?

4) Существует ли перечень четких целей, которые стоят перед Вами на этот год?

5) Ориентированы ли цели, которые ставятся с диапазоном в неделю или месяц на определенные более долгосрочные цели? Убеждены ли Вы в том, что Ваша ежедневная работа приближает Вас к этим целям?

6) Всегда ли Вы четко знаете, почему/зачем делается конкретная работа/ действие/ шаг? И не бывает так, что что-то делается потому, что кто-то другой это делает или потому, что «мы всегда так делали»?

7) Всегда ли измеримы цели, которые Вы ставите перед собой или подчиненными? Всегда ли Вы можете определить, достигли цели или нет или насколько ее достигли?

8) Разбиваете ли вы сложную цель на простые подцели, которые в итоге должны привести к ней?

9) Всегда ли Вы ставите перед собой и перед подчиненными пусть очень сложные, но все же достижимые цели?

10) Всегда ли Вы знаете, к чему приведет достижение данной конкретной цели? Зачем нужен этот результат? Ради чего это делается?

11) Всегда ли Ваши цели имеют четкие временные рамки (конкретная дата достижения)?

12) Часто ли Вы записываете цели на бумаге?

13) Можете ли Вы с уверенностью ответственно заявить, что цели, которые Вы ставите перед собой и перед подчиненными, достигаются? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

При результате в 4-9 «Да», вспомните о том, что «когда не ведают далеких дум, не избегают близких огорчений».

Но главное, насколько бы меньше 13 ответов «Да» у Вас не было, не успокаивайтесь, пока их не будет 13! Шаг за шагом! Попытка за попыткой! Действуйте!

Комментарии к тесту

Попробуйте четче (с использованием техники СМАРТ, описанной в этой статье) формулировать цели, как для себя, так и для подчиненных. И Вы поразитесь изменениям, которые произойдут уже через пару месяцев.

А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по этой статье и тесту, поскольку самой важной частью работы будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов!

Источник

Делегирование как инструмент руководителя

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [. ]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

Источник